聯想集團是「中國創造」的一個傳奇。不僅因為它在波詭雲譎的市場中總能把握正確方向，由小到大最終成就全球第一大PC公司；還因為它孕育了享譽中國商界的新老兩代傑出領袖，一個是柳傳志，另一個是楊元慶。
19年前，楊元慶作為聯想未來「領導核心」受到柳傳志的苦心栽培，那時的他獨當一面，3年時間就將聯想電腦做到國內銷量第一，業界稱他為「營銷奇才」；12年前，他執掌聯想集團，開啟了聯想國際化征途；9年前，他和柳傳志一起策劃實施了聯想集團對IBM PC的併購，震動世界；兩年前，他則在柳傳志的支持下帶領集團做到了世界第二，而今穩坐世界第一。
全球稱王讓楊元慶實現了多年的戰略抱負，但他還有更大的雄心。他不僅要穩固集團PC事業，還要引領聯想集團轉型為「全球個人終端領域的領導級廠商」。一貫說到做到的楊元慶，這一次將讓世界再度見證他領袖群倫的領導力。
2013年3月28日，《財富》中文版發布了「2013年中國最具影響力的50位商界領袖」，48歲的聯想集團董事長兼CEO楊元慶摘得「探花」，較之前一年的同一榜單猛進了10個席次。
就像他個人之於世界影響力的快速擴大一樣，楊元慶領導的聯想集團繼前年贏得全球PC市場第二大品牌後，現如今已經穩穩坐上第一把交椅。
對於楊元慶來說，這是他10多年前最渴望的目標，同時這也預示著聯想集團站在了下一發展階段的起點上。他說：「我們不僅要在傳統個人電腦領域成為領導者，還將在智慧型手機、平板電腦等新領域更有作為，成為全球個人終端領域的領導級廠商。」
他將此稱為「PC+戰略」，即逐步壯大公司在新興領域的創新能力，未來要在智慧型手機、平板電腦等新領域與三星、蘋果一較長短，乃至超越。這一計劃已經在實施中，楊元慶不僅搭建了聯想集團新的發展架構，還推出了一系列富於競爭力的新產品，在全球市場向行業對手發起衝擊。
一場新的戰役已經打響，一如楊元慶10多年前前瞻性策劃布局聯想集團併購IBM PC。唯一不同的是，楊元慶這位曾經英雄氣濃厚的少帥，已經成長為備受同業尊敬的商界領袖。
聯想新核心
在競爭最為激烈的IT行業贏得尊敬和掌聲，楊元慶的不凡之處並不是與生俱來，更多的來自他紮實的行業積澱和一顆進取之心。
在安徽合肥長大的楊元慶，1986年畢業於上海交通大學，並於三年後取得中國科技大學計算機專業碩士學位。也在他獲得碩士學位的那一年，他正式進入創立僅五年的聯想，做的是銷售業務員。
在留學潮洶湧的年代，聯想之於楊元慶，只是一個留學前的跳板。不過，他遇到的是獨特的聯想，獨特的創始人柳傳志，他的一生都因此改變。
經過兩年多的一線歷練，1991年楊元慶被委任為聯想集團CAD（計算機輔助設備）部總經理。上任後，他一改零售和批發傳統銷售模式，創造了代理和分銷新模式。也由此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。通過分銷模式，CAD部實現了銷售額年均增速超過100%，多次獲得美國惠普公司「全球最佳代理獎」。
在聯想年輕一代中，楊元慶早早呈現出自己的價值，這種價值之於聯想未來具有更深遠的影響。識人善任的柳傳志，從內心裡有對人才脫穎而出的喜悅。而且，他也有意加倍愛護這個好苗子。1993年，聯想推出自有品牌電腦，柳傳志在一次會議上出乎意料地說，聯想要向國際PC品牌發起挑戰，市場銷售的擔子將放在楊元慶肩上。
對於楊元慶來說，那是一個激情燃燒的開始，是對聯想使命的勇敢擔當。也因為此，他徹底放棄出國留學的個人夢想，全身心投入到聯想新使命中。
1994年，楊元慶被委以聯想微機事業部總經理重任。那一年聯想發生了太多的事，香港聯想上市；公司創始團隊出現嚴重分歧；聯想靈魂人物柳傳志舊疾復發等等。但最重要的是聯想需要保持發展，穩住發展大局，而這項任務主要就依靠30歲的楊元慶。
用柳傳志的話說，他是用聯想未來「領導核心」的標準要求楊元慶，培養楊元慶，後來的事實也證明，柳傳志看對了人。
楊元慶領導聯想微機事業部後，立即重塑管理架構。他按照產品研發、生產和銷售的全流程重新搭建管理體制，徹底放棄以生產為核心的舊管理體制，重複性、低效率管理崗位被削減。原來300名員工的微機事業部只保留了100多人，管理效率和銷售業績卻大幅提升。
另外，楊元慶打破充斥市場的「電腦=奢侈品」的觀念，將聯想新一代電腦命名為「Economic」，E系列電腦的售價只是同類產品的三分之一。在國內和國際品牌匯聚的PC市場，聯想是第一個以經濟性作為賣點的企業。同時，他適時導入了代理和分銷體制。
楊元慶通過一系列破冰式的改革，讓聯想自有品牌電腦震動了市場，也贏得了市場。那一年，聯想電腦市場占有率從4%迅速提升到6%。反過來，這又激發了楊元慶更大的「野心」，他要帶領聯想電腦在中國市場擊敗IBM、康柏和惠普。
不負眾望，三年後，聯想電腦在中國市場占有率達到27%，當仁不讓地成為國內第一品牌，一直保持至今。
那是楊元慶大展身手的一段非凡經歷，同時他的性格缺點也從中顯現出來。導師兼領導者柳傳志說，他很肯定楊元慶不達目的誓不罷休的上進精神，同時也對他認準道理從不妥協的做法有很多擔心。這種擔心不幸成真，以致於引來柳傳志少有的嚴厲批評。
對柳傳志的苦心，楊元慶痛定思痛徹底轉變。他曾說：「如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協，聯想可能就沒有今天了。」
正是在這樣的衝刺與修煉中，楊元慶朝著聯想需要的領導者目標不斷成長。到2000年，他已經將聯想帶成了營收近30億美元的大型公司，創國內公司發展的一個奇蹟。這一年，美國《商業周刊》把聯想列為「全球科技百強」中的第八名。作為公司領導者，楊元慶開始被業界稱作「聯想少帥」。
另外，來自國際的關注也自然地聚焦到楊元慶身上。1999年，在《亞洲周刊》的推進亞洲發展的20名「千禧英雄」中，楊元慶作為兩名中國大陸代表之一入選；1999年及2001年，他獲得美國《商業周刊》評選的「亞洲之星」稱號。
同在2001年，柳傳志輕鬆卸任總裁一職，由楊元慶出任聯想集團總裁兼CEO。當時，他希望在未來5到10年，推動聯想進入世界500強。因此，從那時開始，他積極嘗試聯想多元化和品牌國際化運作。因為戰線拉的過長，聯想多元化收穫無多。最大的突破來自品牌方面，隨著中國成功申辦2008北京奧運會，聯想啟動了全球換標行動，將原品牌標誌「Legend」（傳奇）改為「Lenovo」（創新的聯想）。「Lenovo」隨著聯想成為北京奧運會「TOP級贊助商」而聞名海內外。
帶出一個享譽國際的聯想
在楊元慶開始摸索聯想集團國際化之路的時候，藍色巨人IBM曾專門找到聯想，表達出售其PC業務的意向。但聯想集團全年營業額僅30億美元，而IBM PC業務總值約百億美元，併購風險巨大，尤其是聯想集團嚴重缺乏國際併購整合人才，最終只停留在接觸層面。
而在聯想準備、積蓄的過程中，楊元慶扮演了與IBM溝通者的角色。尤其是到了2003年，雙方開始了正式的併購談判。經過一年多的交鋒，雙方達成合作。2004年12月8日，聯想集團用12.5億美元收購了IBM PC，聯想從規模上成為全球第三大電腦品牌廠商。
IT界曾流傳著這樣一種說法：「沒有楊元慶，聯想不敢併購IBM的PC業務。」也許有誇大，但楊元慶在其中扮演的角色舉足輕重。
這次震驚中外的併購事件，對楊元慶的直接影響是，他從聯想集團CEO變成了聯想集團董事長。先是與集團CEO原IBM高級官員史蒂芬·沃德合作，在沃德離職後與曾在戴爾身居高位的阿梅里奧搭檔，進行內部整合和國際運營。楊元慶與後者的合作時間最長，但並不愉快。
沃德的使命是穩固住被併購的IBM舊部以及原有業務，完成聯想集團的架構重組。隨著這一目標的達成，2005年底，沃德順勢離開尋找新的機會。楊元慶曾說，他會給沃德的工作打90分，非常感謝其巨大貢獻。
阿梅里奧的責任不同，他肩負了聯想董事會加速業務成長的希望。從他過往業績以及豐富的跨國公司運營經驗，這種厚望並非是奢望。只是，他做得不夠好，又或者他進錯了門。
阿梅里奧上台後，直接照搬戴爾經驗，甚至還請來了戴爾的舊部以取代聯想的高管團隊，甚至迫使負責聯想全球供應鏈的高級副總裁劉軍退出業務管理。
這讓楊元慶很是不解，因為聯想供應鏈一向領先同業。當柳傳志找來中國區總裁陳紹鵬專門向阿梅里奧解釋聯想供應鏈時，阿梅里奧不為所動，仍認為自己的國際經驗比中國人強很多。
讀不懂聯想，卻在領導聯想國際業務拓展，這似乎是悖論。這對了解聯想比了解自己還深刻的楊元慶來說，難以理解，更難以容忍，兩人之間的矛盾開始加深並很快公開化。
尤其是在業務方面，作為職業經理人的阿梅里奧專注於短期財務指標，全力加強併購之前IBM一直處於優勢並且短期可見成效的大客戶業務，對潛力巨大的個人消費市場視而不見；而楊元慶奉行「建班子，定戰略，帶隊伍」的管理原則，習慣將短期和長期目標有機融合在一起。兩人的分歧顯而易見，也註定了他們之間勢必有摩擦，甚至對立，而這曾一度讓他自己處於險境。
由於當時全球經濟環境非常糟糕，阿梅里奧的短視市場策略沒有取得明顯成效。當2008年全球金融危機爆發，這種短視策略直接將聯想推到了懸崖邊上。2008財年第三財季和第四財季，聯想集團合計出現3億多美元的虧損。
眼看著市場份額被對手不斷蠶食，楊元慶這位業務能力極強的董事長，心急如焚。按照公司運營體制，他不能干涉阿梅里奧的管理工作，更不能衝到市場第一線；從遵從本心來說，他一定要衝到第一線，用一己之力減少聯想遭受的損失。於是，他主動請纓到遭遇市場推進受阻的歐洲，半年之後，歐洲業務有了起色。
楊元慶的努力，對於遭遇巨大市場損失的聯想來說，杯水車薪。唯一的好處是，他更清楚地讓聯想董事會看到誰在聯想業務發展戰略上走了一條錯誤的路。
2009年2月，阿梅里奧任期屆滿後。聯想董事會作出決定，給予阿梅里奧一個「顧問」的閒職，轉而力邀柳傳志重回聯想集團出任董事長，楊元慶出任CEO，形成「楊柳配」領導格局。
柳傳志的回歸更多的是精神價值，楊元慶則是實際操盤手。楊元慶向聯想董事會做出一年內實現扭虧為盈的承諾，同時他提出了唯一一個要求，就是允許公司繼續加大投資，以支持自己的「保衛+進攻」的「雙拳戰略」。
所謂「保衛+進攻」戰略，是在成熟市場和新興市場執行兩種策略，成熟市場的Think業務採取防守態勢，在新興市場和全球消費業務領域主動加大進攻力度。調整戰略和組織架構，重新打造聯想的企業文化。
由此戰略引起的組織架構調整，是一筆不小的開支。表現在聯想2008/2009財年第四季度財報上，重組費用高達1.16億美元，主要用於裁撤員工的補償。不過，這個費用支出回報也不小，接下來的一個財年，聯想因此節省約3億美元的支出費用。
「雙拳戰略」的有效實施，很快讓聯想由下滑轉為抬頭向上。2009年11月，聯想公布二季報，集團凈利潤5308萬美元，不僅成功扭虧為盈，且全球市場份額達到併購IBM PC業務以後的最高點8.9%。楊元慶雙拳擊穿連續三個季度虧損的噩夢，成功提前兌現承諾。
對於楊元慶的表現，柳傳志在剔除了成長潛力分後給打了98的高分，對他戰略策劃和執行力更倍加稱讚。
其後，「雙拳戰略」繼續展現威力。到2011年9月，聯想集團連續7個季度取得盈利，凈利潤較首次扭虧凈增兩倍，總營業額成長超過20%，為市場增速第一品牌。這一年，聯想還以7.38億美元併購了德國消費電子製造商Medion AG，以及以1.75億美元併購NEC PC業務。2012年，聯想以1.48億美元收購巴西最大的PC公司CCE，使得其在拉美地區PC市場份額飆升。
除了大規模收購之外，聯想到處高薪挖人，挖來宏碁前CEO蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)，聘請惠普和蘋果的前高管大衛·羅曼(David Roman)擔任CMO（首席營銷官）等。有「歐洲PC之王」之稱的蘭奇，於2012年初被任命為聯想集團高級副總裁和新設立的歐洲、中東及非洲(EMEA)大區總裁，到當年年底，就實現了在歐洲超越宏碁成為市場第二大PC廠商的目標。
隨著楊元慶不斷鞏固聯想越來越紮實的基礎，以及一系列市場突破，放下心來的柳傳志再度將聯想完全託付給楊元慶。
2011年11月2日，在聯想集團超越戴爾成為全球第二大PC廠商的日子，柳傳志正式卸任董事長一職，僅擔任聯想集團名譽主席和高級顧問，楊元慶任公司董事長兼CEO。
柳傳志當時送給楊元慶一樽雄鹰鵰像，上書「展翅高飛，高得讓全世界都看到！」那一刻，楊元慶無疑是世界上最幸福的人。
一年後，楊元慶這隻雄鷹一飛沖天，領導聯想集團晉級全球第一大PC廠商。至今，該地位無人撼動。
「PC+戰略」
登頂是目的，但登上頂峰後面對的仍然是挑戰。對於一位領導者來說，接下來只有兩條路可走，一個是下坡路，一個是登更高的山峰。如果將這個情境放到IT業更甚，卓越的領導者們無一不在殫精竭慮，無一不在小心走好每一步，因為一步之差就是天壤之別，就像諾基亞之於蘋果。
2013年4月12日，聯想美國開了一次高規格的內部培訓會議，主題是「加快公司向PC+廠商轉型」。包括楊元慶、聯想集團高級副總裁喬健、聯想Think業務集團總裁Peter Hortensius、聯想美洲大區總裁Gerry Smith等在內的聯想全球高管紛紛出席，集中培訓聯想美國的中層管理人員。
早前兩天，於4月9日召開的聯想美國誓師大會上，楊元慶清晰地向美國員工以及全球高管們勾勒了未來的聯想：「全面向PC+廠商轉型」。聯想美國中層管理人員的培訓會，是推進此構想的一個重要步驟。
對於聯想人來說，現在的「PC+計劃」並不陌生，幾年前，該戰略還是雛形時被稱做「移動網際網路戰略」。當時，「楊柳配」正投身在扭虧為盈的戰役上，而來自市場的以蘋果為標誌的智慧型手機和平板電腦大崛起，立即引起楊柳組合的高度關注。
蘋果手機剛一出現就將諾基亞推進了歷史，那麼智慧型手機和平板電腦會不會也終結掉傳統PC？這不是一個命題，而是一個事實。蘋果崛起的時候，全球PC銷量就開始出現增長變緩，進而下滑。惠普、戴爾均在謀求轉型，有的甚至要放棄PC業務。也許說蘋果以及三星是PC廠商的終結者有些言過其實，但很顯然，智慧型手機和平板電腦是電子消費品廠商贏得未來的一個關鍵陣地。
2009年底，聯想向外界透露了進軍移動網際網路領域的設想，發誓要和蘋果「背水一戰」。也在那一年，楊元慶將阿梅里奧主政時以1億美元賣掉的手機業務，以2億美元的代價買了回來，目的就是發展智慧型手機，布局移動網際網路市場。
2010年1月6日，楊元慶赴美國拉斯維加斯CES消費電子展，正式宣布聯想移動網際網路戰略，並發布智慧型手機產品樂Phone。楊柳組合寄予樂Phone很大期待，希望藉此一舉站上智慧型手機的一線陣營。不過，急匆匆上市的樂Phone，雖然有領先的技術賣點，但產品化做得並不如人意，質量不佳讓聯想栽個大跟頭。
從事業長久發展的角度來說，問題出現在戰略執行早期是一件好事，這更容易讓公司從根本上做出適應性調整。2011年，楊元慶主持成立聯想移動互聯和數字家庭業務集團(MIDH)，業務主要研發移動網際網路終端，包括平板電腦、智慧型手機、智能電視等終端，以及雲計算服務，負責開發驅動下一代融合終端的業務和應用，劉軍成為該集團負責人。這將從體制上保證聯想移動網際網路戰略的有效實施。
正如楊元慶所預計的那樣，聯想智慧型手機獲得新生。2012年，聯想手機全球總銷量超過3000萬部，成為全球第五大智慧型手機廠商。他說：「更讓人興奮的是這個業務歷史上首次實現了盈利，這是一個嶄新的里程碑。我希望未來我們在中國市場的智慧型手機開始盈利性增長，在中國以外的市場繼續發展。」
業務上的重大成功，讓聯想人都相信，之前布局移動網際網路領域的戰略是正確的。而在此基礎上，楊元慶更進一步提出了聯想「PC+戰略」，向PC+廠商轉型，即從以PC業務為主的PC廠商向擁有PC、平板電腦、智慧型手機以及智能電視等多終端業務的廠商轉型。
至今，聯想已經推出智慧型手機、平板電腦、智能電視等數十款創新產品。楊元慶坦言，自己當前思考最多的就是PC+。他說，PC+更多的是一個方向，對於聯想而言，最重要的是要作出改變，進行產品和業務模式的創新。
為了保證旗下事業有足夠的創新空間，楊元慶推動集團架構做了新的安排。自2013年4月1日起，聯想集團正式實施Lenovo業務集團和Think業務集團兩大業務群的分別運作。Think品牌將主要承擔拓展高端關係型用戶的重任，同時將更加關注交易型消費級市場；Lenovo品牌發展方向則是交易型業務和主流市場以及移動互聯和數字家庭業務。
就全業務實力來說，聯想與三星、蘋果包攬（PC、智慧型手機、平板電腦）出貨量的前三名，聯想智慧型手機銷量在中國位居第二。但總體而言，聯想比後兩者擁有的市場份額仍偏低，當然這也是機遇所在。楊元慶說，在PC之外，聯想的智慧型手機和平板電腦業務還有很大的提升空間。他說：「今年下半年聯想會有更具競爭力的平板電腦和手機推向市場，並且會在產品形態上有所突破。另外，聯想已經在某些領域有了收購對象，並將會付諸行動。」
楊元慶得力的助手，Lenovo業務集團總裁劉軍提出，2013年內要出售1億台Lenovo品牌終端。其中，聯想的Windows和Android平板出貨量要在美國市場增長80%，在中國市場增長160%，在歐洲市場增長200%，在亞太拉美地區增長1200%。在智慧型手機市場上，爭取在兩年內超過三星成為中國市場最大的智慧型手機廠商。
在PC+時代，楊元慶希望首先實現聯想與三星和蘋果的三足鼎立，之後是超越。這個目標對於PC霸主聯想來說，很值得期待；對於擁有國際聲譽的楊元慶說，也並非高不可攀。
創新領袖
在IT業大轉型為基調的時代，作為聯想的領袖，楊元慶有雄心讓聯想成為這個舞台上最耀眼的明星。從他個人以及公司的角度，也正積蓄更強大的進取力量。
眾所周知，聯想成功國際化的幾年間，楊元慶身上「業務強人」的標籤逐漸被「全能型領導者」的新標籤所取代。
跟隨楊元慶多年的聯想集團高級副總裁喬健說：「他（楊元慶）變得更包容了。過去性子很急，一有事就特別著急。他發個命令大家就得馬上行動。但經過這幾年公司內的磨合，他認識到每個人都是獨立的，都獨當一面，所以開始學習依賴團隊，變得尊重每個人，不同的想法能耐心傾聽。我現在再回國見到國內其他公司的一把手，會發現在公司里他們還是像個皇帝一樣發號施令，元慶這一點已經和他們很不一樣了。」
外籍同事也感受到了「YY」（外籍員工為楊元慶取的暱稱）這種變化，楊元慶直接領導的聯想北美區的一位高管說：「元慶給我足夠的自由度讓我用自己的方式實施想法，他對我有這個信心。但是當他發現團隊落後時，他能問一些很有挑戰性的問題，同時和我們一起復盤，找到改善的空間，而當你成功完成他託付的事情，他隨後會給你更大的空間。」
楊元慶實現了自己由中國企業家到開放的跨國公司領導者的轉變。他與屬下除了工作關係，私下也能在一起談天氣，談家庭，建立起良好的私交。有時候，楊元慶還會請下屬到家裡開Party，興致上來還親自下廚燒菜。
楊元慶身上正透出越來越多的領袖智慧與魅力，這讓聯想充滿人情味與凝聚力。依靠團隊的力量推進公司發展，也讓楊元慶有了更多思考集團戰略發展的時間。
當前，楊元慶最重要的事情是加速聯想向「PC+廠商」的完美轉身，除了既定戰略外，他還從考核體系、創新體系上重新梳理與規劃。他曾說，所有部門都會做出改變。
在這些改變當中，他著力進行的企業文化重塑，是一個既關係轉型本身，也關係公司事業長青的根本性問題。
楊元慶曾感慨說，惠普因為拋棄強調「關心人，追求創新」的文化，轉而強調效率，最終犧牲了公司的未來。因此，他就認為聯想很重要的一點是要平衡好效率和創新。當然，「要把握好一個企業的方向，打好一個企業的文化和管理的基礎，不是那麼容易的事情。」
聯想原有的「4P文化」：Plan——想清楚再承諾；Perform——承諾就要兌現；Prioritize——公司利益至上；Practice——每一年、每一天我們都在進步。曾為公司二十幾年的發展，乃至成功併購IBM PC貢獻了巨大力量。
但在阿梅里奧領導時期，「4P文化」遭到破壞。一些離開聯想的高管直言不諱地說，原來的聯想用心培養人，包容員工錯誤，那時候變了，導致了一批老聯想人流失。
因此，楊元慶經過了一段努力補好歷史裂痕的過程。如今，聯想集團不僅重新樹立「4P文化」，還進一步增加了Pioneer（敢為天下先），形成聯想「5P文化」。意在鼓勵員工突破常規，創新做法和想法。這也就不難理解，楊元慶會以一個參與者的身份，參加每個月高管團隊的頭腦風暴，為產品、技術以及服務貢獻智慧。甚至，聯想平板電腦YOGA、Horizon等產品上，都蘊含了楊元慶的一些創意。
楊元慶要求管理團隊：「不但要創造創新的產品，也要創造新的用戶體驗；創造新的產品市場；快速執行；不斷嘗試，並且容忍失敗。」
對於已經完全國際化的聯想來說，通過自身組織團隊分享全球智慧是個不錯的選擇。楊元慶很關注外籍高管的看法，開會時會特意安排外籍高管坐到離自己近的位置，以方便交流。
一個創新力日益強大的新聯想，正在說到做到的楊元慶執掌之下，以國際化智慧和氣質，邁向新的征程。