談判要審時度勢，因時制宜。不卑不亢，持之以恆。不去飾演角色，誠意展現自我。這兩天，2010與2020年的變化刷屏朋友圈，大家紛紛曬出自己這10年的不同。有的人從上學到生娃；有的人從租房變成買了房；中國的GDP也增長了3倍，高鐵里程增長了近11倍。而曾經的手機霸主諾基亞在十年前依然風光無限，在這10年中曾一度跌入低谷，最終才以5G巨頭的新身份重新回到大眾的視野中。
諾基亞之所以能夠「復生」，一定程度上在於與微軟公司的收購談判，正是這次談判為其東山再起預備了足夠的資本。懂得談判的人，能讓對手做「愚蠢的農夫」。
1 、深夜來電，意料之中
「我們能聊聊嗎？」2013年1月30日深夜，微軟執行長鮑爾默在電話中這樣問道。我們的通話只持續了五分鐘，對話的主要內容就是關於在即將於2月底舉行的世界移動通信大會上，我們倆是否要在巴塞隆納會面，當面討論雙方未來的合作關係。
鮑爾默來電要求當面會談，這表明情況越來越嚴重了。諾基亞和微軟的合作關係將如何進一步發展下去還不十分明朗。Windows Phone肯定算不上成功，但當時就下定論說它失敗了，也還為時過早。
事實證明，要想建立安卓和蘋果之外的第三個生態系統，其實際情況比我們預想的要困難得多。安卓和蘋果的生態系統早已進入了良性循環，想要跟上它們的節奏幾乎不太可能，更不要說是超越它們了。安卓和蘋果的先發優勢，使它們在市場份額上遙遙領先。安卓和蘋果的市場份額分別為75% 和15%，而Windows Phone的份額僅為2%。
2、 存亡之道，不可不察
中國古代軍事家孫子在他的著作《孫子兵法》中提出，贏得戰爭的最佳方法就是「不戰而屈人之兵」。在和鮑爾默會面之前，諾基亞團隊和投行顧問反覆地進行了討論，並共同探討了各種備選方案，同時策劃了如何在這次談判中與微軟對弈。起初站在微軟的角度來分析我們的各種方案，但隨著各種情況的不斷發展，我們逐步轉向從諾基亞自己的視角去進行分析。我們的想法也隨之不斷變化，但基本框架仍然保持在以下幾點中。
A計劃：微軟收購諾基亞
A計劃-情景之一：諾基亞與微軟最終達成交易。交易中的各種範圍界定如下：微軟收購諾基亞的全部股份。
A計劃-情景之二：諾基亞與微軟的交易最終以失敗告終。
上策，諾基亞與微軟設法達成某項新的協議。該協議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關係。諾基亞可以在Windows Phone作業系統之外支持安卓系統。
中策，諾基亞與微軟繼續保持排他合作關係，但微軟必須在市場營銷方面投入更多的資金。此外，該協議制約微軟在多個Windows Phone授權廠商之間營造競爭關係，而僅對諾基亞提供獨家支持。
下策，諾基亞與微軟繼續執行目前的合同。如果A計劃進展順利，諾基亞需要決定是否同意達成交易。與此同時，需要啟動談判以防止B計劃和C計劃的發生。
B計劃：微軟收購其他手機廠商。眾所周知，鮑爾默是台灣電子消費產品巨頭宏達國際的粉絲。宏達國際的設備比Lumia系列更輕薄，在當時手機的厚度是媒體關注的重點。
B計劃-情景之一：微軟收購宏達國際。
上策，諾基亞與微軟設法達成某項新的協議。該協議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關係。諾基亞可以在Windows Phone作業系統之外支持安卓系統。微軟為此向我們提供合理的補償。
下策，諾基亞將起訴微軟。
B計劃-情景之二：微軟收購另一家手機公司。
上策，諾基亞與微軟設法達成某項新的協議。該協議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關係。諾基亞可以在Windows Phone作業系統之外支持安卓系統。微軟為此向我們提供合理的補償。
下策，諾基亞將起訴微軟。B計劃將是最糟糕的結果。將繼續受制於和微軟綁定的合同（因為在最初的合同談判中，沒有想到要明確地禁止微軟去收購其他手機公司，這實在是愚蠢之極）。因此，微軟將會知道全部計劃，並將全力打造更好的手機與我們競爭。所以必須不惜一切代價，防止微軟選擇B計劃。
C計劃：微軟通過自主研發成為一家移動設備製造商如果這種情景發生，將按照B計劃-情景之二予以應對。
上策，諾基亞與微軟設法達成某項新的協議。該協議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關係。諾基亞可以在Windows Phone作業系統之外支持安卓系統。微軟為此向我們提供合理的補償。
下策，諾基亞將起訴微軟。對微軟來說，想實現C計劃更不可能。即使微軟最大限度地外包相關業務，但他們也需要很長時間才能在全球範圍內把移動設備業務規模化。不過，微軟此舉也將給我們之間的合作關係造成巨大的傷害。對於每個情景和子情景可以採取下列行動。圍繞這個情景，啟動一個相對應的「情報採集」項目，持續收集相關信息，以確保我們儘可能準確地掌握關於這一情景的信息。為了影響這個情景發生的機率，我們需要啟動一個持續性項目，並採取大大小小的行動。我們需要帶著戰略考量去實施這些行動計劃。例如採取行動，主動聯繫宏達國際的執行長，並與其推進諾基亞與宏達國際的併購談判，其目的就是讓微軟的處境複雜化。我們為起訴微軟做好了以下準備。
首先，需要知道諾基亞的訴訟理由有多充分。如果理由非常充分，我們在談判中就更有優勢，就算雙方真的反目成仇，這些理由也可以為我們所用。如果理由不夠充分，了解不夠充分這一點仍然很重要。其次，做好準備。一旦微軟宣布收購宏達國際，諾基亞可以立即起訴微軟，以免被置於狼狽不堪的境地。最後，還為不同的情景準備了新聞稿提要。如果別無他法，這至少是一種很好的演練方式，可以用來理清你的想法，並確保每個人都明白，如果身處其外，將會看到怎樣的結果。
3、 以正確的方式對弈，成竹在胸，舉棋若定
成敗輸贏，這在很大程度上取決於你如何舉棋落子。當然，與微軟的博弈並不是一盤棋局的對決，對諾基亞而言正處在一個極其嚴峻的形勢下。任何結果都將直接影響數萬人，並間接地影響數百萬甚至數億人。在這次談判中，雙方都必須帶著誠意來彼此互動。認為在某些條件下，在當時那個階段，時局對諾基亞還是有利的。仍然相信，最新一代的Lumia智慧型手機有機會能扭轉乾坤。諾基亞仍然可以憑藉我們的手機和商業模式渡過這場風暴。但我們的首要任務就是避免微軟去收購宏達國際或其他手機公司。對諾基亞而言，那將是「一著不慎，滿盤皆輸」。諾基亞迫切需要一種與微軟的溝通方式，讓他們覺得還沒有準備好去面對「是」與「否」的局面，同時也要讓他們明白，需要時間來認真考慮微軟的提議。但我們不想表現得太消極，以至於把微軟推進另一家公司的懷抱。諾基亞的目標是，打開門，但不要讓他們進來。
從2013年到2015年初的大量併購談判中，總結出了一個教訓，即在關鍵時刻，文字的力量竟如此強大。當我們討論即將在巴塞隆納與鮑爾默會面的策略時，我才第一次強烈意識到這一點。我們如何才能在拖延時間的同時，阻止微軟採取不利於我們的其他方案呢？該怎麼和鮑爾默談，才能達到這一效果呢？花了不少時間來討論該怎樣表達。最後，與共事的兩位摩根大通的資深顧問之一，加里·韋斯（Gary Weiss）建議我們要言簡意賅。
「（微軟）在準備收購這條路上走得比（諾基亞）遠多了，我們很吃驚。需要給一個機會，來好好考慮你們的建議，以及應該怎麼做。另外，大家的業務息息相關，合作也非常緊密，雙方都應該給彼此一個機會，看看大家能否真正實現互利共贏。所以，我們想就雙方的合作進行一次管理審計，來分析一下在我們目前的合作關係中，到底哪個環節出現了問題，使得雙方都無法各取所需。」
4、 鮑爾默開始言歸正傳，心猿歸正，六賊無蹤
在巴塞隆納，鮑爾默先討論了各自公司的運營情況。我們就像兩個擊劍手在試探對方。我提到，聽說iPad、平板電腦和手機銷量的增長，對個人電腦的銷量造成了沉重的打擊，這影響了微軟的核心軟體業務。聽了這話，鮑爾默看起來不太受用。談到了諾基亞在2012年所經歷的大規模裁員以及外界對破產的猜測。強調了諾基亞在第三、四季度良好的業績表現。（當時我們還不知道，諾基亞已經被捲入了風暴中心，最糟糕的情況還在後面。）基本上，想表達的意思是，「諾基亞正朝著正確的方向前進，我們只是需要更多的時間。」
然後，鮑爾默開始言歸正傳。據鮑爾默預計，作為智慧型手機賽場上的後起之秀，微軟需要賣出一億部手機才能實現收支平衡。他說他實在想不通為什麼要在營銷上花這麼多錢。「如果需要投入20美元在營銷上，去賣出一部Windows Phone，卻只能收取10美元的版權費，這能說得通嗎？」鮑爾默問道。理解鮑爾默承受的壓力，微軟要麼退出手機業務，要麼就得收購一家手機廠商才能推出自己的品牌。如果真的同意出售全部或部分終端設備及服務部門，諾基亞還能剩下什麼呢？直截了當地回答就是，不剩什麼了！出售，可能也就意味著諾基亞的末日。
5、 為談判爭取時間，爭分奪秒，慎之又慎
整個2012年3月份，諾基亞和微軟的管理團隊在冰島的雷克雅未克舉行了多次會議。非常擔心泄密。諾基亞的業務狀況已經十分棘手了。公眾在強烈揣測我們與微軟的關係，這讓我們避之不及。儘管公司第四季度業績良好，但整體上我們的手機業務依然表現不佳，而且在中國市場上仍然存在著很嚴重的問題。也特別擔心微軟和宏達國際可能會達成併購交易。微軟表示，他們已經放棄自主研發。
2012年晚春，諾基亞也與宏達國際進行了接觸，試圖找到一些蛛絲馬跡來判斷微軟對宏達國際的「動作」只是微軟的一種談判策略，還是說宏達國際確實就是我們的威脅。管理審計這一過程為我們贏得了幾周時間，也為我們積累了大量的數據，這些數據和微軟的目標及想法息息相關。
最後，對終端設備及服務業務的估值結果（在微軟收購了宏達國際的情況下）在保守估值16億歐元和樂觀估值55億歐元之間。因此，如果微軟給報價超過55億歐元，就應該接受；反之，如果報價低於16億歐元，就應該拒絕。如果報價在16億～55億歐元這個區間內，就需要仔細判斷，要傾向更加樂觀的還是相對保守的估值。
6、 天降頑石，聖返天宮
2013年4月22日，紐約。諾基亞與微軟進行了第一輪談判。眾所周知，微軟對想收購的對象一直都出手大方。幾年前，他們出價近500億美元收購雅虎！這比雅虎的市值整整高出60%以上，更何況當時雅虎的股價已經有些虛高。我們的期望值也很高，相信會拿到至少80億歐元的報價。結果卻讓人始料不及。微軟給我們的三塊業務：終端設備及服務業務、HERE地圖業務以及大量專利許可的總報價僅為42.5億～52.5億歐元。
這一報價遠遠低於最低預期。假設微軟對HERE地圖業務的估值在20億歐元以上，同時，對專利許可業務的估值超過10億歐元，那麼他們對終端設備及服務業務的單項估值就僅有10億～20億歐元。但是這個估值卻十分接近我們B計劃中16億歐元的最保守估值錯愕不已，同時又故作鎮靜，問了微軟很多問題。因為每次談判都是收集更多信息的機會。然後我建議大家稍事休息，這樣我們就可以在另外一間會議室繼續討論這個報價。
通常情況下，這類併購交易是這樣進行的。一方出價，另一方還價，雙方你來我往，互相拉鋸，很可能這樣幾周過後，最終結果會是一個接近雙方出價的折中價位，除非出現任何一方都無法接受的價格。很明顯，微軟的報價無法接受，但也無法通過討價還價達到我們想要的結果覺得，唯一的辦法就是向微軟明確表示，我們完全沒法接受他們的這一報價。但必須不卑不亢，既不能譁眾取寵，也不能帶有敵意。竭盡所能，彬彬有禮又斬釘截鐵地表示，微軟的報價是行不通的。我解釋道：「就估值而言，我們似乎是在兩個不同的星球上，既然大家的想法差得如此之遠，也就沒有什麼可談的了。」衷心感謝了微軟團隊此次專程飛來紐約與我們進行積極的討論。但同時也表示，我們需要找到新的方式來讓雙方重啟對話。我試著用最友好的方式去表達，但我所傳遞的信息卻相當地強硬。
鮑爾默的一番話，表現得相對克制。他起身示意，感謝了我對報價的反饋，然後說：「既然沒什麼可談的，那我們也打道回府嘍！」當所有人從房間裡魚貫而出時，沒有一個人笑得出來。
7、 不斷重啟的談判進程
2013年4—6月；想每個人都對談判陷入僵局感到震驚。我們冒著風險拒絕了微軟的報價，因為我們必須給微軟一個明確的信息，這一點非常重要。微軟必須明白，他們的那種做法不是達成交易的正確方式。與此同時，我們刻意重點強調，在談判中雙方應該避免抱有敵對情緒。即使談判失敗，雙方也可以繼續合作下去，至少還要合作一段時間。心裡都很清楚，破釜沉舟對雙方來說都得不償失。雙方的負責人反覆向對方強調：「我們還是合作夥伴。冷靜下來重新思考並再次對接。不要失去希望。」
2013年4月24日，在首次談判「破裂」兩天後。親自和鮑爾默溝通了一下。表示對於在紐約發生的狀況都有責任，雙方的團隊也難辭其咎。在進行此次管理審計時，主要關注如何維持現有的合作關係，並沒有涉及併購相關的內容，也沒有從併購的角度去考慮如何增進彼此間的相互理解。我解釋說：「關於對方的訴求，目前雙方還存在諸多誤解各自退讓幾步，然後研究一下，能否相互幫助解決彼此的痛點。」鮑爾默同意了觀點又重回正軌。但這次將採取不同的做法。
8、 約束投行顧問，敲山震虎，盡入彀中
和鮑爾默一致認為，在上次談判中，投行顧問讓我們雙方都有些措手不及。在考慮如何與我們自己的投行顧問打交道時，一直提醒自己創業式領導力中的一條準則，不要被你的角色所左右。以此類推，不要讓你的投行顧問被他們的傳統角色所束縛。因此，我們讓諾基亞的顧問變成了真正意義上的合作夥伴。鮑爾默一致認為，雙方的管理團隊應該聚在一起，通過共享更多業務信息和相互溝通來澄清誤解。我們把這種會議稱為「信息共享會議」。同時，商量出了更好的談判方法。我向鮑爾默建議，第一次談判之所以進行不下去，部分原因是人多手雜，有太多外部團隊成員在現場攪渾水。我們達成共識，以後將把他們拒之門外。
就這樣發明了「4×4」的談判會議方法：鮑爾默和我組成了一組，埃洛普和邁爾森組成了另一組，兩位財務長和兩位首席法務官也各自配對，組成了「談判四重奏」。我們兩人一組工作，有時也一起舉行聯席會議。有趣的是，我們從微軟的外部投行顧問和內部團隊那裡聽說，他們不希望鮑爾默獨自談判。儘管我看到的完全是一個邏輯縝密、思路清晰的鮑爾默，但坊間卻傳聞他偶爾會我行我素、不計後果。明白在某些情況下，微軟的團隊和董事會或許完全不知道鮑爾默在與我的私下討論中會信口開河說些什麼，直到他事後告訴大家，「嘿，我向李思拓提了個建議。」這不是我們在諾基亞的行事風格。
諾基亞董事會凡事都會事先討論。我們會梳理一切細節，反覆論證所有的備選方案。我們也確切知道什麼才是可以接受的，並對此達成一致。由於董事會成員都是我的核心團隊，我自然而然會跟他們幾乎實時地更新狀況。這對我來說是理所當然的。不過我覺得這一點也非常有必要，因為諾基亞已經危在旦夕，以至於任何內部的猜疑與困惑都可能會造成致命一擊。當然，我從來沒有向鮑爾默透露過，每次和他開會時我都是帶著不容置疑的權威和他握手成交的。但有時候這也是一種有用的表達方式，「等我和董事會討論完這個問題後，再來找你。」
9、 時間耗盡，白駒過隙，兵貴神速
當諾基亞在2013年3月開始與微軟談判時，覺得時間對諾基亞是有利的。2012年第四季度，我們的業績表現良好，而Lumia 920 Windows Phone的銷量也有望加速增長。越拖延談判，諾基亞的估值反而越高，這樣就越能達成一筆更好的交易。但春天的到來，扼殺了所有的希望。
第一季度的業績非常糟糕。我們的設備業務營收低於預期目標近20%，在智慧型手機營收方面，每收入100歐元，就有18歐元被付之一炬。在移動手機方面，目標是占有30%的市場份額，但差了四分之一，沒有實現目標。凈銷售額比預期低了5億歐元，同時，這也明顯意味著我們損失了5億歐元現金。預期第二季度的表現至少會同樣糟糕。是時候面對現實了。已經把公司押注在Lumia上，結果我們失敗了。時間不再站在諾基亞這一邊了。問題是，微軟意識到這一點了嗎？他們越是拖延，我們的處境就越尷尬，我們的團隊也會越發絕望。所有設備的銷量數據對微軟都是公開的，他們和我們一樣清楚Lumia 920的銷售情況，但他們意識到這些數據意味著什麼了嗎？
在4月與微軟開會時，我們覺得理論上可以接受的最低報價應該是接近B計劃（16億～55億歐元）中的樂觀估值，也就是55億歐元左右。截至5月，在殘酷的事實面前，我們之前的保守估值16億歐元看上去更為現實。如果我們的情況持續惡化，這個曾經最保守的估值，看上去也將會是盲目樂觀的。只有一線希望，如果微軟的確想收購諾基亞，那最好是能收購一家運營情況良好的公司。畢竟，微軟是想在諾基亞的基礎上取得發展，而不是為了打垮我們，如果微軟繼續等下去，他們自己也會遭殃。由此可見，雙方達成共識似乎越來越符合雙方的最佳利益，而且是越快越好。
10 、絕望是創新之母，山重水複，柳暗花明
在6月1日的那個周末，諾基亞的團隊到了微軟位於華盛頓雷德蒙德的辦公室。和微軟在他們的主場進行了會談。微軟總部的停車場空無一人，人們都在外面享受著初夏的陽光。當我們走向鮑爾默辦公室附近的會議室時，空蕩蕩的大廳里迴蕩著我們的腳步聲。會議室中有一塊乾淨的互動白板，已經準備好讓我們用潦草的圖表把它塗滿。繼續使用4×4會議方法，但結構略有不同。首先，這四組搭檔要聚在一起開會，共同找出重大問題。其次，每組分別從各自的專業角度來審視這些不同的問題。與此同時，鮑爾默和我在他的辦公室進行了一對一的單獨討論。在我們討論結束後，雙方的團隊分別召集起來各自再進行討論。最後，諾基亞和微軟的所有團隊成員再進行集體會議，總結那些已經討論過的內容。通過這個過程不斷疊代推進，本著合作的誠意，不厭其煩、煞費苦心地逐步地去消除剩餘的痛點。
最終和鮑爾默就這筆交易的估值達成一致。交易包括諾基亞完整的終端設備及服務業務、HERE地圖業務以及相關的專利許可。總價是62.5億歐元，加上未來5年的盈利能力支付計劃。如果微軟能占有一個合理的市場份額，盈利能力支付這部分將可能給諾基亞贏得9億歐元。我們握了握手，然後告知雙方的團隊，我們達成了交易。認為，這次諾基亞和微軟都沒問題。然而，事與願違！
11、 微軟的意外，蓋氏英雄，橫生枝節
2013年6月13日，鮑爾默打電話告訴，微軟董事會拒絕了這筆交易。在多年以後才知道其中的細節。在微軟為期兩天的董事會會議的第一天，鮑爾默就提交了我們協商的條款，董事會也批准了這筆交易。那天晚上，鮑爾默的兒子要參加一場高中籃球賽，所以他沒有出席董事會的晚餐，而是去看了他兒子的球賽，並確信「一切盡在掌控」之中。晚餐過程中，微軟董事會重新進行了考慮。微軟董事會成員似乎知道鮑爾默和我們的談判，但他們沒有被告知細節，也沒有被告知交易的原因、金額以及其他方面的情況。微軟董事會認為價格太高，交易結構不清晰。尤其令微軟董事會惱火的是，他們覺得沒有及時得到交易的匯報和更新，完全像是被蒙在鼓裡。以比爾·蓋茨（Bill Gates）為首，董事會成員進行了「反抗」。微軟首席法務官史密斯在籃球比賽中途心急如焚地提醒鮑爾默，「出事兒了，你最好馬上回來。」但為時已晚。
交易雙方的執行長「握手成交」，但最後被董事會出示「紅燈」，這在商界非常罕見。鮑爾默非常沮喪，以至於在第二天的董事會上，做出了一些不明智的事情。他並沒有配合微軟董事會成員一起找出他們在這筆交易中存在的問題，以及提供讓他們可以接受的解決方案。與之相反，鮑爾默向董事會發出了最後通牒，撂下狠話說：「我要回辦公室了。必須在今晚前拿出一份給諾基亞的提案。」微軟董事會確實給出了提案，但並沒有人對此表示滿意。
12 、我們必須前進，百折不撓，一往無前
人們很容易陷入絕望。當鮑爾默告訴，微軟董事會已經拒絕了他的提議時，我的內心波瀾起伏。一方面，我感到非常吃驚，董事會竟然會拒絕執行長已經握手成交的協議，這實在很不尋常，另一方面我也很好奇，這對微軟意味著什麼。此外，對鮑爾默的所作所為感到非常懊惱，因為他沒有確保微軟的董事會全程參與交易中的每個環節。但一刻也沒有想過「交易就這樣結束了」。更多只是在考慮，「我們必須前進，但我們應該怎麼做呢？」我們的團隊齊心協力，對整個交易過程進行了徹底的分析。我們發現主要問題在於，微軟董事會不喜歡我們在HERE地圖業務部門的幾千名同事，也不喜歡在我們在製造和物流部門的數千名員工。微軟對運營成本非常抗拒，也擔心裁員將會變成一場噩夢。集思廣益，想方設法對交易結構做出調整，從而打消微軟的擔憂。天無絕人之路，肯定有辦法挽救危局、重啟談判，這關乎諾基亞的未來。
13 、果敢篤定地去行動，大勇若怯
2013年4—7月，與微軟之間的談判並不是我們唯一要做的事情。
2013年4月1日，西門子公開宣布，計劃在當年春天出售其所持有的諾西通信股份。針對西門子拋售其諾西通信股份的意向，我們有四個直接的選擇。
1.可以讓西門子買斷我們手中50%的諾西通信股份，因為我們知道西門子能夠儘快扭轉諾西通信的經營狀況並把它出售。
2.可以買斷西門子手中50%的諾西通信股份。儘管我們的現金狀況每況愈下，即便收購股份的價格很低，也足以讓戰戰兢兢的諾基亞股東對董事會發難了。
3.可以找其他公司一起去買斷西門子手中的股份，很可能是一家私募基金，共同掌控諾西通信。這基本上就是把西門子換成另外一個合作夥伴。
4.或者和西門子可以將諾西通信的股份分配給西門子和諾基亞的股東。這基本上也就等於是舉手投降了。
在一次私下的談話中，財務長伊哈莫蒂拉從另一個角度，提出了一個新的看法。如果我們買斷西門子所持的股份，並保留諾西通信，結果會怎麼樣呢？伊哈莫蒂拉表示，如果我們剝離終端設備及服務業務，或者被迫將其關閉，諾西通信將有潛力成為新諾基亞的核心業務。2013年6月，我們召開了董事會會議，專門討論了諾西通信的問題。所有這一切，都在我們與微軟的談判過程中同步進行。這引發了另一個重大的疑問。如何在不給整個公司增加不必要風險的情況下，找到一種切實可行的方式為收購諾西通信進行融資？儘管這是一個絕佳的交易機會，但我們不想動用我們已捉襟見肘的凈現金儲備為收購提供資金，從而增加更多的不確定性。
經過與西門子的協商，把諾西通信的股權總價很順利地壓到了34億歐元。為了買斷諾西通信的另一半股權（17億歐元），需要向西門子支付12億歐元現金，這筆過橋融資由摩根大通牽頭代理，同時，西門子將給我們提供5億歐元貸款用於支付餘款。認為諾西通信至少值60億歐元，但最後只按照34億歐元的股權總價去支付（50%，17億），這感覺就像是為我們的股東出色地完成了一天的工作。
14、 錢就在那裡，君子愛財，取之有道
2013年7月初，給微軟的鮑爾默打了電話，告訴了他諾西通信交易的最新情況。鮑爾默認為這筆交易很划算，但當我告訴他，諾基亞要為這筆交易承擔昂貴的融資時，他對此深表同情。這就放心了。因為，我正打算向他要一筆巨額貸款。財務團隊在伊哈莫蒂拉的領導下進行了頭腦風暴，想出了許多方法來降低因諾基亞不堪重負的財務狀況所導致的風險。在伊哈莫蒂拉給我提出的諸多選項中，有一個非常大膽的方案：讓微軟為我們的諾西通信交易提供資金。又回到和微軟的談判中，這時感到有一種真正往前推進的動力。與此同時，我們也在努力回購西門子所持有的諾西通信股份。也就在那時，向鮑爾默提出了一個完全出乎意料的建議。對鮑爾默說：「我們需要先確定五個前提條件，以便繼續進行這筆交易的談判。這些條件是如此重要，除非我們能夠就所有這些問題達成共識，否則我們也就沒有意義回到談判桌上了。我知道這並不合常理，但請你先別驚慌，這些都是非常理性和務實的要求。」諾基亞的五個前提條件如下。
談判會議結構。將保留4×4的會議模式，即每方僅有4名代表參加談判。
剝離HERE地圖業務。把它從談判桌上拿開。如果我們同意將這項技術授權給微軟，雖然很複雜，也是可操作的，而且和微軟都願意這麼做。
盡職調查的條件和時機。盡職調查必須在兩周內完成。我指出，更長的盡職調查時間是沒有必要的，因為微軟已經很了解了，而縮短時間可以將潛在的泄密風險降至最低。
融資。微軟將按市場利率無條件地向我們提供20億歐元貸款（我能聽到鮑爾默倒吸一口涼氣），以便幫助我們擺脫收購諾西通信帶來的財務困境。無論與微軟的交易成功與否，我們都將獲得這筆融資。
「逃出生天」卡片。微軟將允許諾基亞終止雙方現行的合同，並允許我們去擁抱安卓平台。如果談判沒有成功，這將使我們有選擇的餘地。
在看來，對微軟來說，有些條件很容易接受，有些則完全不是那麼容易。但微軟知道，我們遠遠不只是在玩遊戲。我們提出的要求基於常識、真心實意，目的是為兩家公司提出最佳的解決方案。「只是」需要去說服鮑爾默，就可以了。鮑爾默仔細地聽我把話說完，這是對雙方建立互信基礎所做努力的一種充分肯定。接著他說：「從諾基亞的角度來看，這些並非不合理。」他沒有提及從微軟的角度來看，這些前提條件是否合理，實際上他是在暗示從微軟的角度來看，這些條件並不合理。但我們的討論還是以一種「半積極」的基調結束了。請我們的首席法務官彭特蘭向她的微軟談判對手史密斯遞交了一份文檔，列出了上述所有的前提條件。史密斯答應在48小時之內給我們答覆。
15、 機不可失的會議，鮑子知我，歧路安在？
在到達紐約時，遭遇了破紀錄的熱浪。氣溫超過100華氏度，仲夏的濕度令人窒息。街上空無一人，任何逃不出這座城市的人，都躲到了空調旁。四個人圍坐在微軟律師辦公室的會議桌旁。我不禁回想起三個月前，在這個會議室里的那場災難性的「火星撞地球」會議。談判議題幾乎都是非黑即白的。要麼我們以微軟能夠接受的最高價格達成交易；要麼微軟不願意為這些資產支付超出我們備選方案中所要求的最低價格，交易失敗。又一次同意微軟先發言。更讓人高興的是，微軟的報價遠遠高於我們團隊認為可以接受的最低價格。
事實上，考慮到我們現在所知道的情況，他們的出價比我們的初始報價還要高；也就是說，盈利能力支付計劃實際上毫無價值。就算我們最終只談下微軟當天給的第一次報價，這對我們來說仍然是一筆很好的交易。談判開局非常好。不露聲色，按部就班，按照會議議程循環進行下去。
2013年7月21日，周日第二次就這筆交易握手成交。 諾基亞將向微軟出售完整的終端設備及服務業務以及相關的智慧財產權許可，微軟將支付54.4億歐元的現金（71.7億美元）。相比36億歐元和幾乎一文不值的盈利能力支付計劃而言，這個結果令人非常滿意。對比願意降低並最終能夠接受的底價，這個結果簡直像夢境一般。做一下對應的比較，我們從初始報價47.5億歐元（價格範圍42.5億～52.5億歐元的折中均價）一路談到最終的成交價82.4億歐元（其中包含我們18個月後出售HERE地圖業務的最終價格）。這是一個令人滿意的結果，尤其是考慮到在交易談判的過程中，我們對終端設備及服務業務（作為諾基亞的一部分）的內部估值下降得如此之快的情況之下。如果微軟當時意識到我們身處絕境，那結果對我們而言可能會非常難堪。我們真是在很多方面都很幸運。與此同時，不可否認的是，我們正在賣掉諾基亞的，也是芬蘭的一片碧血丹心。
然而，此毫不懷疑，這是拯救諾基亞這家全球科技巨頭的唯一途徑。現在能夠再次把命運掌握在自己手中。對於諾基亞，未來可期。未來會是什麼樣子？這將是必須去面對的問題。
16 、偏執樂觀主義者的成功談判策略
與微軟的交易談判三次破裂，這著實令人驚訝。併購談判中雙方的關係往往比較緊張，就像兩個團隊在相互對抗一樣。在這種情況下，我試圖把自己看作是場外的裁判，而不是場上的球員。如果能夠以身作則做到公平公正，場上的球隊就會遵循同樣的規則，參與同一場比賽。雙方以這種方式相互競賽，整場比賽就會變得賞心悅目。在一場精心組織的比賽結束後，雙方團隊將樂於再次切磋。如果能促成這一點，那就已經是大功告成了。一個更高的目標是，引導另一方團隊的主要負責人和我一起「超然物外」一些。如果我們都能夠著眼於大局，而不只是緊盯著某一場比賽的輸贏，那我們更有可能實現最終的雙贏。
成功的關鍵因素是：在談判之中，儘量面對面當面會談。把談判人數控制在小範圍內，同時保持雙方對話時的親密感。找到旗鼓相當的對手進行談判。提前規劃談判策略，事先準備各種情景。在提問題時，思路完整，條理清晰。知道你的極限、你的底線，以及什麼時候該放棄。讓董事會始終與你同行。保持談判的勢頭。建立人際關係是談判的重要組成部分。變阻礙為機遇，以此創造信任。放下自尊。
潛在的教訓是：不要囿於成見，被傳統的談判和交易方式所束縛。相反，要審時度勢，因時制宜。不卑不亢，持之以恆。不去飾演角色，誠意展現自我。明見萬里，智察秋毫。深思而慎行之。萬事俱備，則氣定神閒。