正和島
是不是只有領導者才需要關心領導力？當上領導，就一定有領導力嗎？馬雲和任正非，他們的領導力體現在哪些方面？誰又更有領導力？
近期，島君在北京對享有國際聲譽的中國領導力專家劉瀾進行了約2個小時的專訪，一一探討了這些問題。劉瀾曾擔任北京大學滙豐商學院第一位全職教學教授，是哈佛商學院領導力論壇唯一邀請過的中國學者。「領導力之父」沃倫·本尼斯本人曾讚揚他「為領導力做出了獨特的貢獻」。
以下為此次採訪內容精編。相信無論是創業者、公司管理層還是普通讀者，看完後都會對領導力有不一樣、但更深層次的認知。
領導力是越來越重要了。如果說，國家的競爭力來自於企業的競爭力，那麼，企業的競爭力就來自於企業的領導力，尤其是一把手和各個高管的領導力。
領導力還是個比較有意思的話題。我訪談過的一些人，比如許倬雲是歷史學家，霍華德·加德納是心理學家，等等，我都能跟他們談領導力。所以領導力這個東西，我們每個人都可能會感興趣、都可以去學習。
關於領導力，很多人都理解錯了
很多人都聽過「領導力」，但可能有很多誤解。
誤解1：頭號誤解就是把領導力跟當領導混為一談，認為領導力只能來自擁有一個職位或頭銜。
其實，不是說一個人有一定職位，才需要領導力，才能夠發揮領導力。也不是說，你擁有了領導職位，就一定有領導力。這就好像你擁有婚姻，但不一定擁有愛情一樣。
領導力和我們每個人的生活、工作，也都是密切相關的。你自己有沒有領導力，對你身邊的親人、朋友，是有很大區別的；你的上級有沒有領導力，對你其實也是有很大區別的。
可以說，領導力就是人生的必需品，而不是某些人才能擁有的奢侈品。
誤解2：有些人認為「領導」和「管理」沒有區別，經常把它們換著用。
比如，我們說張瑞敏領導海爾，也可以說他管理海爾。
但「領導力之父」沃倫·本尼斯說「領導是做正確的事，管理是正確地做事」；約翰·科特講得更清楚，說「管理是維持運轉，領導是實現變革」。
具體來講，管理是由計劃、組織、指揮、協調和控制這五個要素構成的。這是法國科學管理專家法約爾在20世紀初就提出來的說法，大家也都認可。
誤解3：現在很多企業內部流行講「數字時代的領導力」，好像戴上了「數字時代」這個帽子，內容就更時髦些，領導也更喜歡聽。
實際上，這個時代的領導力跟其他時代沒有太大的不同。你要先搞清楚領導力的本質是什麼，再來講其他。否則怎麼變都是瞎變。你只有把不變抓住了，才能更好地抓住變。
那到底什麼叫領導力？
領導力就8個字：動員團隊解決難題
在我看來，領導力就是8個字：動員團隊解決難題。
這句話有兩個要點：
第一，一個人幹事不叫領導力，你得帶著一個團隊幹事才叫領導力。換個說法，你一個人成功也不叫領導力，你要帶著一群人成功才叫領導力。
曾有人問一個美國總統：「你做了總統之後，做的比較難的事情是什麼？」他說：「就是我要在那些寫得很差的信件上簽字。」因為當總統了，就不能每份信都自己寫，很多時候都是別人替他寫好的，他看了覺得不滿意，但還是得簽字確認、發出去。
同樣，你如果作為上級，明明看到有個下級打字打得慢，也不能說「走開，我來打」，還是得讓她來打；你布置給下級的每個任務，他按意見修改完後，你也不一定都很滿意，但還是要就這麼提交上去。
如果把所有帶團隊都叫領導力，其實也是不對的。比如，你帶著同事們辦了一次年會，不叫領導力，它實際上只是一個常規性活動；客戶要求提前交貨，你把流程稍微改一改，也沒有涉及到實質性的變化，都不能叫領導力。這就涉及到第二個要點了。
第二，你有沒有領導力，還要看能不能「解決難題」。那到底多難才算呢？一般帶領團隊、管理公司不是已經很難了嗎？其實，我們在個人生活和組織生活中，會遇到並且需要解決兩類問題：
一類單純為了維持運轉，只要求我們正確地做事情。公司的清潔工天天都在掃地、《新聞聯播》的播音員每天都在播音等日常性活動，以及設計或更改業務流程以更快向客戶交貨等技術性活動，都算這一類。
另一類是為了改變現狀，難在要正確地做事情，而且很多時候，靠一個人的力量還解決不了，要動員團隊一起來解決。比如，把一家創業企業變成世界500強。
企業為什麼會失敗？很多時候是沒有區分這兩類問題，在面對著一個需要變革的問題時，仍認為它只是一個技術性問題，換個軟體、換個績效考核方式或者換個領導就能解決了。你忽略了這個變革帶來了獨特的挑戰，難到你可能解決不了。
領導力不是你當什麼，不是你有什麼，而是你做什麼。真正的領導者都是要去解決這樣的變革性問題的。你解決了這樣的難題，才能叫有領導力。
馬雲和任正非，誰更有領導力？
很多人在面對變革性難題上，都栽過跟頭。比如馬雲，在轟動一時的「阿里誠信危機」事件上，就有欠缺領導力的地方，連續犯了幾個錯誤，都是把變革性難題當作技術性問題來解決：
2009年外貿出口受金融危機衝擊，阿里巴巴推出了「出口通」會員服務，還一口氣招了5200人；這些人被草草培訓一下產品銷售知識，就上崗了，都還沒有認同公司的文化價值觀；結果，很多銷售人員為完成業績，跟「騙子 」串通欺詐全球買家，而馬雲對此的解決辦法是開除兩位高管了事。
清醒地面對變革性問題有4個難點，包括發現問題、界定問題、找到正確解決方案、順利實施解決方案。
面對「阿里誠信危機」，馬雲當時就是在這幾個地方都沒做好，沒有真正解決問題，所以後來阿里巴巴在2012年再次曝出「淘寶腐敗黑幕」。
但是，馬雲有很多行動，都體現出他很有領導力。我們想想他是不是這樣？
比如，他說要讓天下沒有難做的生意，帶著團隊就來幹這事，還干成了；凡是關鍵時刻，必然出來決策，因此有了「馬雲一年只為阿里巴巴做四個決定」的江湖說法；退休時公布了阿里巴巴新的價值觀，其中有一條叫做「此時此刻，非我莫屬」，還給出了非常詳細的解釋：
第一，獨立思考，獨立判斷，不隨波逐流。
第二，工作中敢於做取捨，敢於擔責任。
第三，打破邊界，主動補位，堅持做正確的事。
第四，在需要的時候，不計較個人得失。
這些就是我說的領導力的第一個表現和做法：承擔責任。阿里巴巴對承擔責任給出了非常具體的闡釋。
再來看看任正非，領導力在他身上體現得最為明顯。領導力表現為十項修煉：承擔責任、直面問題、密切聯繫群眾、講故事、當老師、深思、從失敗中學習、反思、認識自己、成為自己。這些在後面還會細講，但按它們來給任正非打分，他是每一項的得分都很高。
任正非經常跟員工座談，這是密切聯繫群眾；他也非常善於講故事；在《華為的冬天》這篇文章里，也說到那些既不改進又不犯錯誤的幹部，可以就地免職，這是鼓勵從失敗中學習……逐個數來，任正非的優秀就在於他的領導力體現得非常全面。
很多人認為，艱苦的成長環境是一些企業家表現得很優秀、很有領導力的重要原因。其實主要還是看你怎麼面對艱苦的環境。我們現在所處的新時代環境也提供了很多考驗，對領導力的培養也是件好事。
過去，可能主要用管理、權威或金錢物質激勵的方式來領導企業和員工就可以了；現在，特別是年輕的一批人，他們對財富的渴望不再那麼強烈，反而想成就一番事業、改變既有格局，可能要用到更多領導力的方式。
從英雄成長為領袖，要跟人性做鬥爭
在現實生活當中，不是每個人都願意發揮領導力的，願意的只是少數。
為什麼很多人不願意當英雄？從生物學上講，我們每個人的「默認設置」就不是挺身而出、去領導大家，而是跟在別人後面追隨。反過來說，如果你挺身而出，大部分人還是願意來追隨你的，因為大家都等著有人挺身而出，自己好去追隨。
那我們是不是就鼓勵所有人在關鍵時候挺身而出呢？對於這個問題，任正非說得很清楚：「我們要鼓勵基層當英雄，高層不可以。」為什麼？
絕大多數人都喜歡被人當英雄來崇拜的那種感覺，但是，什麼時候才需要英雄挺身而出？只有出現大危機時才需要。那為什麼會出現大危機？你作為高層，平時的工作沒做好，團隊沒帶好，制度、流程等建設不健全，才會引發危機。
所以，任正非也明確地說了：「作為高層，你最大的成功是你部下的成功，而不是你自己的成功。」這跟我們前面提到的是同樣的概念。
高層不當英雄當什麼？當領袖。所謂領袖，其實常常是在幕後的，其他人都不一定知道你的存在。這就是老子所說的「太上，不知有之」。
不是每個人都要當領袖，看人生的志向是什麼。你要幹大事業，比如「讓天下沒有難做的生意」這種，那就必須要做領袖了。又或者像姚明，過去自己打籃球打得很好，是個英雄，現在要變革中國籃球事業，有個角色轉變，開始當領袖了。
成就自己一個人的，是英雄；成就團隊一群人的，是領袖。
從「英雄」變成「領袖」，你要跟自己的人性做鬥爭。我們的天性都是喜歡自己看起來很成功的。那現在刻意提升自己的領導力就不容易了，要自律和修煉。
而且，你作為上級，發揮好領導力，就要鼓勵下級成為英雄。怎麼鼓勵呢？關鍵要讓他有意義感、義務感、信心感。凡是他不願意去干某件事情，往往是在這三個方面中的某一個出了問題。
意義感，就是讓他覺得這件事對他本人來說，是有價值、有好處的。
義務感，可能來自某個職位，比如他是個人力資源經理，現在公司缺員工了，就得去招聘；也可能來自對群體的認同，認為群體的事情就是他自己的事情；還可能來自「沒有其他人更合適做這件事情」。
信心感，就是讓他覺得，這件事能夠做成功，或者他能夠把這件事做成功。
其實，有領導力的人最不考慮的就是信心感、有沒有能力做成功。當年馬雲說要做電子商務，他懂電子商務嗎？不懂。他有沒有這個能力呢？其實沒有。他有沒有這個義務？也沒有，電子商務是商務部或信息部的事情。但是，他覺得這個事有意義、有義務，然後他就有信心了。
這就好像是哲學家康德說的：「我應該，所以我能夠。」
提升領導力，只需記住這10句話
從任正非、柳傳志、馬雲等卓越的領導者身上，我們能總結出他們相似的地方，並由此概括出了有領導力的人大概有10個表現。對應地，我們想提升自己的領導力，就需要進行這10項修煉。
有些內容在前面已經提到了，這裡完整羅列一下，更詳細的內容可以在我的新書《領導力必修課：動員團隊解決難題》看到。下面括號里的是領導力的表現，括號前面是對應的修煉口訣，告訴你要怎麼想、怎麼做才能培養出這個能力：
第一，「我來！」（承擔責任）
德魯克說：「領導力不是頭銜、特權、職位或者金錢，而是責任。」
什麼責任？在我看來，領導力就是動員團隊解決難題的責任。你要承擔起這種責任，那面對集體難題的時候，就要對別人、對自己說：讓我來！跟我來！我們一起來！
第二，「我不知道」（直面難題）
基層主要負責處理（解決日常性問題），中層主要負責管理，高層主要負責領導。雖然很多人是因為把日常性問題、技術性問題解決好而當上高層的，但是，當上高層之後，主要責任就變成解決變革性難題了。
為此，你不懂不能裝懂，就是感覺自己懂，也要懷疑是不是真的懂，要想想面臨的問題是不是有更好的答案，不要因為會用錘子，就以為所有問題都是釘子。
第三，「你覺得呢？」（密切聯繫群眾）
為了解決難題，為了動員團隊，你需要提問，而且是正確地提問、謙虛地提問。不能像有些上級會問下級：「你怎麼這麼笨？」那不是動員團隊，而是打擊團隊了。
具體怎麼問呢？比如「我能幫你做到什麼？」「你覺得呢？」，既促進了彼此關係，又啟發、激勵了對方思考、行動。
第四，「我講個故事... ...」（講故事）
很多人喜歡用道理來說服別人。但現實是，很多人即使懂得了道理，也不採取行動。為什麼？
因為讓我們作出艱難改變的，不是理智，而是情感。「被情感沖昏了頭腦」這句話就提示了通常改變一個人行為的方法。那你要打動一個人的情感，一個很好的方式就是講一個生動形象的故事。
第五，「我教你！」（當老師）
領導者要扮演幾個角色，但主要的角色是「老師」。這強調領導者的注意力不在自己身上，而是放在了作為「學生」的下級身上，更在對下級的長期培養上。
領導者怎麼當老師呢？你可以說給對方聽，讓他照你說的做，或者做給他看。最大的挑戰是要讓他熱愛學習、熱愛做手頭上的某件事情，所以你要激發出下屬的內在動機。
第六，「我要改變什麼」（反思）
失敗和成功的經驗都需要反思。經歷過的事情，只有經過反思才會形成知識，下次再遇到同樣的難題，才能恰當地處理。
最簡單的反思方法就是問自己這個問題：我要改變什麼？慢慢地，它會幫助你在行動、目標、心智模式三個層次上進行改變。
第七，「為什麼？」（深思）
發揮領導力就要解決難題。既然要解決難題，就要深思。那你通過問自己為什麼、問別人為什麼，就能找到問題的根源、找到行動的目標。而且，你不是問自己一個「為什麼」就能找到的，要連問好幾個才可以。
第八，「失敗了？恭喜你！」（從失敗中學習）
不犯大錯的人必平庸。失敗、錯誤、挫折、逆境都不是壞事，反而是善意的提醒、有益的發現、學習的機會以及成功的過程。
從失敗中學習，首先要改變我們對失敗的態度。這些對失敗的重新認識，就有助於我們改變對失敗的態度。
第九，「我是誰」（認識自己）
動員團隊解決難題的是「我」。認識「我」自己，才可能動員團隊解決難題。
認識自己就是問：我是誰？它包括三個核心問題：我熱愛什麼？我擅長什麼？我有什麼機會？每個人問完這三個問題之後，如果能得到一個同時回答這三個問題的答案，那它就是你的人生方向了。
同樣，你是一個組織、一個團隊的領導者，就可以問：我們是誰？
第十，「我該是誰」（成為自己）
問完「我（們）是誰？」還不行，成為領導者的關鍵不是做你自己，而是成為你自己。什麼是成為自己？就是發現了自己的人生方向之後，去實現它。它是一個塑造的過程，讓你成為更好的自己。
結語
很多人以為，領導力是操縱別人、為己謀利的權謀之術，是厚黑學。但是，看完前面對領導力的8字定義——動員團隊解決難題，以及怎麼才能發揮領導力，我們都明白，它是美好的東西。
用4個詞來形容，我覺得領導力其實是：求真、求善、求美、求難。因為求真、求善、求美，所以努力從平庸到卓越，一定是很難的。
而我們必須在「成為平庸的人」和「成為卓越的人」之間做抉擇。那麼現在，就看你是要做容易的事，還是艱難的事了。