文：潘老師 有趣、有料、有態度，

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導讀：

很多人都認為工資是老闆定的，但事實是這樣嗎？「員工要薪酬，老闆有薪愁！」員工的工資到底應該怎麼發呢？其實員工的工資應該是員工自己決定的，每個月領多少錢是自己決定的。而不是老闆決定每個月多少錢。而老闆需要做的是建立機制！

舉個例子

公司招聘新員工，你問他對薪酬有什麼需求，很多人都會回答說，按公司的薪酬制度走。當面試官明確告知，每月5000元，對方會說考慮一下再答覆。其實，他可能不認可這個薪酬水平，內心已經放棄了這份工作。也有的面試者會直接說明對薪酬的需求不低於8000元，如采面試官覺得高了會向下壓到6000~7000元，結果這個還算理想的面試者並表入職。

除了招聘新員工，說說老員工的情況。很多企業的年度員工流失率為什麼達到50%以上，甚至更高呢?除了公司內部管理、機制、文化、發展等因素外，最大的問題還是薪酬，尤其是中低層員工對短期薪酬的敏感度非常高。所以，如果企業無法給到員工滿意、認可的薪酬，那麼員工很大可能選擇離職。即使留下來的員工，也多會選擇安逸、穩定或自動降低努力程度。

招聘新員工，給不到合理薪酬，人招不進來；老員工，加薪不到位，他不認可，於是用辭職或怠工投票表決。

因此，從本質上看，薪酬實際是員工自己定的。我在課堂上經常說「薪酬是員工定的，機制才是老闆定的」。

海爾集團的董事長張瑞敏：管理最高境界就是無為而治，讓員工主動為自己干

作為企業領導，你的任務不是處處管著、監視員工，而是建立一個能讓每個人都能成為人才的制度，讓員工自發地對待工作。因為一個企業最好的控制方法，就是來自於員工的自我管理。

企業越做越大就越需要一套相對公平合理的薪酬制度去管理員工，管理是被動，但是激勵是主動的，激勵性薪酬去激勵員工，會比規章制度經營企業更輕鬆。

激勵員工建議用KSF薪酬全績效模式

KSF全績效薪酬模式

KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF如何設計？

1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）

2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）

3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）

4）分析歷史數據 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）

5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）

6）測算，套算、

舉例：

1. 如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

2. 輔料成本率每降低0.02%元，獎勵8元，每超出0.02%元，少發8元；

3. 總產值每多500元，獎勵25元，每少500，少發25元；

4. 產品性能合格率，每超出5%，獎勵50，每降低5%，少發50元；

5.員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！所以不建議企業做績效管理，而是績效激勵。

加薪已經是不可逆轉的趨勢，老闆要學會用薪酬機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。

KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己干，實現企業增利、員工漲薪的目的。

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