「鞭打快牛」的悲劇實質上是領導力不足的表現,附員工的薪酬模式

掌上薪酬互動 發佈 2020-01-02T09:24:02+00:00

真實案例:申請加薪失敗的小王李建是公司的老員工,在公司幹了好幾個人的工作,質檢,技術支持,研發,出差拓客,甚至公司的電路和電腦維修,設備維護也都是李建干。

真實案例:申請加薪失敗的小王

李建是公司的老員工,在公司幹了好幾個人的工作,質檢,技術支持,研發,出差拓客,甚至公司的電路和電腦維修,設備維護也都是李建干。

隨著物價上漲,李建感覺工資待遇不夠用,李建了解其他公司的待遇,自己的工資偏低,向老闆申請加薪到4500.老闆不同意,說李建還需要更加努力,以後公司會考慮加薪。

李建辭職找到新的工作,薪資待遇給到5000,只負責技術,非常輕鬆。後來,聽說老闆找了四個員工來替代李建的崗位,每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓李建回去工作,李建拒絕了。

這種現在職場中被稱為鞭打快牛

  • 干工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
  • 能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
  • 工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……

慢慢的,「快牛」也沒了心力和動力,變成了「慢牛」,或者乾脆「憤蹄」離去。更有甚者,有的「快牛」在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。

「鞭打快牛」的悲劇,實質上是領導力不足的表現,主要體現在以下三個方面:

1、不追究「慢牛」為什麼是「慢牛」

在故事中,我們看到了黃牛不願幹活,農夫就鞭打水牛。農夫是否想過:黃牛為什麼不幹活?是不會幹還是不願干?為什麼不願干?

在團隊工作中,我們要想一想「慢牛」為什麼是「慢牛」,確保不要把「快牛」變成「慢牛」。

把工作分給不擅長的團隊成員,並且不加指點,就是把「快牛」變成「慢牛」;

把工作分給身體精神狀態不好、主觀意願不強的「快牛」,一樣會變成「慢牛」;

工作分配不公,「快牛」心生芥蒂,同樣會變成「慢牛」。

2、不能及時激勵

「快牛」在故事中,水牛多幹了活,卻沒有得到激勵,反而多挨了鞭子,最終「掙脫犁枷跑了」。

在團隊工作中,對「快牛」的激勵要及時。不公平感源於付出與回報價值的衡量比對。

對於做出貢獻的「快牛」,一定不能不聞不問,甚至認為理所當然。

否則,「快牛」心有不滿,「慢牛」樂得其所,團隊就會變得愈加懶散,負能量占據上風,這就是向「慢牛」團隊看齊的前兆。

3、對「慢牛」鞭策不足

確定「慢牛」是「慢牛」以後,就是兩種結局了。農夫訓練黃牛學會幹活,或者農夫鞭策黃牛迫使其幹活;再不然,就是殺之或賣之了。

在團隊工作中,不能任由「慢牛」一直存在。「慢牛」的無改善的存在,一定會影響團隊的合力,形成反向作用力,降低團隊工作效率。

現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計:固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是,底薪+提成」基本上是業務團隊很普遍的計薪方式,不過,業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢?今天的分享,是教大家正確薪酬設計方法!

總而言之,面對員工流動問題,管理者往往怨天尤人,卻忽略了問題的癥結所在——員工其實並不是離職,而是離開老闆。

設計銷售、業務人員的多元化激勵:如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案:

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系:

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度偏較小值。

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度偏中間值。

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理,業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點(不含個人),等級薪酬也將進一步提高。

1)業務經理:1年平均業績達500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理帶團隊,業務經理享有團隊業績提成分配。

2)高級業務經理:1年團隊(3個業務員以上,不含本人)人均業績達500萬以上,次年即可晉升為高級業務經理,享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上,年終時額外進行獎勵優秀業務員,每年獎勵金額分3年獎勵,讓員工一直在公司里有預留的獎金,員工如果主動離職,剩餘的獎金就不再發放,這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合伙人機制


凡是高級業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合伙人,一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股權激勵是最好的,合伙人同樣要員工掏錢入伙,但並不擁有公司的股份,並且合伙人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合伙人可分為兩種方式:

  • 1.公司合伙人制:合伙人一起分享整個公司的經營成果;
  • 2.項目合伙人制:僅針對核心業務或項目做合伙人分配,員工可以成為多個項目的合伙人;


四、建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上,即可以成為企業的股東或成立分公司,擁有公司股份。

給員工做了3-5年合伙人後,我們根據合伙人的貢獻結果,讓合伙人直接入股,最常用的有以下兩種方式:

(1)契約股:通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本,採用契約股的方式代持在大股東的名下,讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

(2)期權激勵:分階段來激勵員工行權,通過3-5年,優秀員工不斷增加公司股份,享受公司分配。

總結:現在很多企業都在找優秀的業務員,但基本上採用「底薪+提成」的單一激勵方式,導致很多業務員被同行挖走,這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式,通過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的目的。

五、PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說,前三個月是最難熬的,因為對業務不熟悉,沒有客戶資源,銷售技巧不成熟,這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高,基本上三個月不開單就要炒掉,實際上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,業務員自己都會選擇離開,因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說,並非能力有問題,我也見過很多人,第一年做業務,基本上是沒錢賺的,基本都在學習,但是經過一段時間的累計和沉澱,半年後就爆發了,一發而不可收。

所以,只給員工三個月的考核期,其實會讓很多人才流失,因為不走,吃飯都成問題,還怎麼做下去?

所以企業如果想要提高成材率,必須拉長培養周期,要優化薪酬模式,讓員工在沒有開單之前,可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式:是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算,並直接與員工的收入掛鈎,形成多勞多得的利益分配機制,相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才,同時做更多的事情,獲得更多的收入,例如:

  • 1)跟單員,跟蹤生產流程,完成交貨。跟單產值工資;
  • 2)調查員,調研市場,提供完整的市場信息。市場調查產值工資;
  • 3)統計員,除了自己的業績,協助統計和分析。統計產值工資;
  • 4)客服員,打回訪電話,收集客戶反饋。客服產值工資;
  • 5)分析員,收集外部與內部產品信息,並提供數據分析資料。分析產值工資;
  • 6)根據企業崗位配置及個人能力,還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作,並獲得各種產值收入。
  • ...


PPV模式的好處在於:

  • 1、公司能按實際工作量配置人員,減少人效浪費。
  • 2、員工可以在不影響本職情況下,身兼多職,一專多長,為自己加薪。
  • 3、所有工作,必須有結果,才有產值,這樣就要求員工必須對結果負責。

六、積分式管理:打造健康向上的企業文化激勵——積分式(給員工及時的鼓勵和認可)

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充,能以極低的成本,激勵員工,讓員工不僅明確工作的方向,還會主動承擔更多的責任,不再為錢斤斤計較。舉個栗子:當員工遲到了,不扣錢,扣分。做了好人好事,不獎錢,獎券。

積分式操作流程

1、建立積分標準

把員工日常的工作內容,寫出來,並配上分值。比如:銷售人員,每打一個電話得2分,進帳得10分。

只要完成了工作就可以得分,只要做出了好的結果就可以獎分獎券!

2、部門之間積分PK

部門積分和個人的PK,有壓力有動力,讓各個部門瞬間凝聚在一起,團隊氛圍更好,凝聚力更強,每個人都有責任為團隊做出貢獻,而不至於充當公司的看客。

當企業積分氛圍已經建立,則可以考慮做負激勵,對積分靠後的幾名進行適當懲罰。

3、獎分獎券

通過獎勵、宣布、抽獎,三個環節對獎券理由的宣讀,這樣員工做得優秀之事,好人好事,多次被強調,內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券,抽到快樂大會大獎,內心會越發感激公司,更加努力工作,以獲得更多獎券。

4、快樂大會

快樂大會是類似於年會,是員工充分展示自我的平台,也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋樑。

總結工作、團隊互動檢閱,看看哪裡做得好,哪裡做得需要改善。

另外,最重要的就是消耗員工平時累積的積分,獎券,讓員工在快樂大會上抽獎,頒獎。

5、積分軟體

讓員工通過軟體自助申請積分,並由管理員統一審核,並永久記錄在系統,簡單方便。

員工過去,現在和未來的表現,都可以有積分數據來量化。

積分式績效激勵模式解決了企業的哪些問題:

  1. 發掘真正優秀的、願意付出、最有創造力、執行力的員工。
  2. 及時欣賞員工、認可員工。
  3. 穩定和激勵核心人才。
  4. 如何更有針對性地激勵創造價值的員工、願意和企業走的更遠的員工。
  5. 員工對傳統的考核評估結果不認同、反感的問題。
  6. 將激勵短期化與長期化相結合的問題。
  7. 未來價值和未來激勵的問題。

積分式核心價值

  • 員工普遍認同,不反感,易落地;
  • 用分值量化員工的變現,展現員工的貢獻;
  • 比錢更有意義,比傳統評分方式更客觀具體;
  • 打造欣賞、快樂、激勵、福利的環境,讓員工關係更加融洽,建立快樂向上的的企業文化;


積分式對很多中小企業來說,是薪酬績效激勵的延伸和補充,能以極低的成本,激勵員工積極工作。

文化氛圍直接影響員工的工作狀態,積分就是打造高績效文化生態的神器。


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