又到歲末年初，「年終獎」成為老闆和每個員工縈繞心頭的關鍵詞。

新年第一問：你家年終獎打算怎麼發？

有個老闆是「員工要多少給多少」，哪來的這底氣？

餐飲老闆內參 小游君/文

01 年終獎讓員工自己看著要，誰家老闆這麼「膽兒肥」？

西貝賈國龍。

這篇文章推送的今天，正是西貝一年一度的述職會。總部各部門年終述職，說說自己2019年做了什麼、取得什麼成果，還有，年終獎想要多少。

去年的這個時候，賈國龍發出去8000萬年終獎。

賈國龍說過，「海底撈的組織力靠張勇的大方捨得，華為的組織力靠任正非的大方捨得，西貝也是一樣」。西貝總部幹部年收入由基本年薪和各種獎金組成，在行業內處於高位。但年薪只是基數，「高薪」的關鍵在於獎金。西貝每年年終都會論功行賞，取得大成果者，一年獎金不低於甚至超過年薪。每年，賈國龍和妻子張麗平會從自己的分紅中拿出至少一半激勵總部幹部。2018年，這個數字是8000萬。

去年這8000萬怎麼發出去的？讓大家「自己述職，自己要錢」。

2019年1月，西貝總部的述職會上。賈國龍讓近20位副總裁職級以上高級幹部，每人寫一份簡單的述職報告。只寫兩點：第一，這一年幹了什麼、干成了什麼；第二，這一年目前收入多少，期待收入是多少？「扣除已經發你的年薪，還差多少，我評估後給大家補齊」。

你期待一年收入多少？目前實際拿到多少？還差多少，評估後給大家補齊。這幾句話得酸了多少別人家的員工呀！

結果如何？「90%靠譜，砍掉一點獎金的部門很少，幾乎都是報多少給多少，極個別要得特別少，我就多給一些」。賈國龍說，關鍵是「拿貢獻要獎金」的規則明確以後，大家會主動把下一年的任務領走，準備搶下一年的獎金，作為老闆的自己就一身輕鬆。

於是，去年1月，「8000萬獎金髮出去了，加滿油，那就不一樣啊，2019年絕對干不差！」

02 老闆捨得把錢分給員工，員工要有配得上高薪的本事

近幾年，西貝構建總部能力中心，通過獵頭從跨國公司引進了好幾位高管，身價不菲。

賈國龍要用的人，都是他親自面試，親自談判。對於年薪、待遇這些敏感話題，賈國龍的基本原則是：只要是我認準的人，不要討價還價，對方要多少給多少。

賈國龍認為，越是高級幹部，越是創意工作者，越要激發他們的創造性，讓他們全身心地投入工作，創造出突出貢獻，從賈國龍自己身上往外分工作，讓西貝從賈國龍一個老闆變成多個老闆。因此，激勵高管千萬不要陷入精算邏輯。為什麼？因為算不准！在激勵高管和利用外腦上，西貝的做法是一致的。

對於敢要高價的人，必得有值得高價的本事。賈國龍說，「價碼要得高沒問題，我答應你，但同時我也會要求你干出相應的活兒來。價碼要很高，活兒沒幹出來，那不是給自己打臉？試完我覺得你性價比不高，還得離開重新找下家，多大的代價？」

03 老闆捨得分錢，是境界，更是技術和能力

老闆給員工們分利，「不完全只是一個境界，也可以說是一項技術、一種能力」。賈國龍認為，通過分利激勵更多的員工創造更大價值，就像華為的價值評價決定價值分配，價值分配拉動價值創造是一樣的道理。

西貝分利的兩個原則是按勞取酬、論功行賞：

按勞取酬有很多科學性在裡面，員工付出多少，就應該給他什麼樣的報酬；

而論功行賞更多的是一種藝術，因為你要搞清楚：哪些是功、功大還是小、哪些功是當期成果、哪些功增加了未來競爭力，只有把這些界定清晰了才能把激勵分下去。

《孫子兵法》中有個說法——「以正合，以奇勝」：按勞取酬就是正，員工上班，你就應該發工資；論功行賞就是奇，多出來的就是獎勵，你的獎勵要有導向性，這樣員工才會在獎勵的基礎上去創新、創造，做出超出預期的貢獻。

「只要把利分好了，公司的競爭力就會往你期望的方向成長」。

04 2020年要活著、要掙錢、分錢，西貝重啟精益賽場

賈國龍在2020年新年賀詞中，提出新年目標——「管理升段、體驗升級、品牌登頂」。怎麼做？重啟「精益賽場」，持續優化。

賈國龍在賀詞中說到：

「10月8日，我們召開『管理升段、體驗升級、品牌登頂』誓師大會，重啟精益賽場。每20家門店為一個競賽組，由總部派出裁判，在生產、服務、食安、場景等方面對門店進行全面幫裁，出具體檢報告。」

西貝有獨創的組織創新模式：西貝式「合伙人計劃」=創業分部+賽場制。西貝的「賽場制」，早已為業界熟知，賽的就是各個環節、各個方面的「精益」。通過員工/門店之間的競賽，比學趕幫超。用各種比賽把獎金分下去。

這裡「賽場制」明確強調提出「精益」，還是第一次。

「全員參與」、「持續改善」，正是精益管理的關鍵。在精益管理思維下，每個員工都可以提出問題、提出改善問題的辦法。讓基層員工參與到降低成本、提高效率的方法和決策中。

在大多數企業里，成本、效率是高管要思考和解決的問題，但成本和效率是基層員工的工作內容，每天做著最具體的事情，他們才最清楚成本、效率該如何改善和提高。

2009年時，賈國龍開始接觸精益管理（又被稱為「精細化管理」）。這種衍生自豐田生產方式的管理哲學，能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，能為組織的各個環節提供優化思路，使組織社會性的價值實現最大化。

2009年，賈國龍花50萬請諮詢公司來試點推進精益管理。2011年，西貝在利潤只有幾千萬時，就已經開始拿出600多萬在企業全面推進精益管理。

自此，精益管理被應用於西貝各個環節、持續優化。西貝著名的「紅冰箱」、明檔廚房等，也都是「精益管理」下的產物。

西貝副總裁楚學友曾在公開演講中介紹，西貝通過精益管理進行效率革命，從可持續供應鏈、可持續運營、可持續消費三大版塊入手，實現了全年4428萬元的成本縮減。

據了解，西貝每年耗巨資用於企業精益管理，從門店的運營管理，到總部的工藝支持和裁判員的監督檢查制度，加之服務員在消費過程中的友善提醒，全員出擊，有效解決不良品的浪費、生產過剩浪費、庫存浪費、搬運浪費、等待浪費、動作浪費、標準過高或多餘流程浪費及員工創造力的八大餐飲企業浪費問題，通過效率革命，員工的工作節奏變快，工時縮短，狀態明顯提升。

05 從老闆的「花錢論」，看一個企業的價值觀

華與華創始人華杉曾說：一個人花錢是最大的價值觀，一個人肯不肯花錢、在什麼地方花錢、花錢爽不爽快，這就是他的價值觀。

賈國龍是這樣的：對內，捨得分錢；對外，敢於花錢。

賈國龍說：「企業家要相信自己有局限，有些東西搞不定的，就得花錢去買。我們花錢買原料，買羊肉，其實知識、創意也一樣，也需要花錢買。創意有創意領域的高手，管理有管理領域的高手，企業家就是組合各種資源，組合原料，組合人，組合創意，最後再把它銷售出去，把錢收回來，然後繼續循環。」

《中國餐飲報告2019》顯示，在餐飲業從規模速度型轉向質量效率型的升級戰中，2019年全國超600萬家餐廳加入競爭，要生存下去必須拼時效、拼平效、拼人效。通過「精細化管理」實現時效、平效、人效的持續優化，已經是2020年每家餐廳生存的必修一課。