管理中有一個克里奇定律：「沒有不好的員工，只有不好的領導，或者說只有不好的管理」。員工的執行力和服從性差，管理嚴格一點就辭職不干，是員工的問題嗎？錯！這是公司的管理系統、激勵方式、分配機制出了問題！
有人說，現在的九零後員工不好管理，追求自我，個性獨立，一言不合就辭職。其實，這都是一葉障目，甚至是嫁禍於人。我們不否認九零後員工的耐壓性不如八零後和七零後，但是，員工動輒辭職，都是員工的問題嗎？不是的！最根本的原因是企業的管理出了問題。
企業管理出了什麼問題？一是分配問題，二是激勵問題，三是溝通問題。
分配問題
我們都知道華為的狼性執行文化非常好，很多人的辦公室都有行軍床，加班晚了對付一宿，第二天又是生龍活虎一般投入到工作當中。華為員工的執行力哪來的？任正非說得好，用錢砸出來的！
而很多企業，總想學華為的精神，但是給不了有競爭力的待遇。員工拿著賣白菜的錢，卻想讓他操著賣白/粉的心，給員工乞丐的待遇，卻要求員工像雷鋒一樣敬業，這是不現實的！員工上班的目的就是生存！當薪水不能給他一份體面生活的時候，怎麼可能有執行力呢。
激勵問題
對很多企業領導者來說，他們對激勵的理解就是罰款。這種單一的懲罰性負激勵，極大扼殺了員工的積極性和執行力。做好了，沒有任何表揚獎勵，做錯了，罰得心驚肉跳。對這樣的公司，員工沒有任何歸屬感，又何從談起執行力呢。
任正非說過：員工上班並不全是為了錢，他們也需要榮譽感。而榮譽感屬於一種積極向上的正面激勵。人都是有追求的，都有向上的願望，都渴望得到肯定和讚揚，所以，管理者的任務就是通過正激勵激發員工高尚的動機！
溝通問題
員工辭職，難道都是因為管理嚴格嗎？不是的。管理嚴格並沒有錯，但是嚴格並不等同於粗暴，也不等同於無情，更不等同於侮辱員工的人格。而現實管理工作中，很多管理者高高在上，以罰代管，作風粗暴，與員工缺乏溝通互動，管理與被管理之間也沒有理解和信任，員工怎麼會有執行力呢！
那麼，如何破解執行力難題，降低員工離職率呢？應該從以下幾個方面入手。
學會分錢
任正非曾經說：「錢給到位，不是人才也變成了人才」。作為一個企業領導者，一定要學會分錢，要讓員工分享企業發展的成果。比如華為、阿里巴巴等公司的股權激勵。
改善溝通
傑克韋爾奇說：管理就是溝通、溝通、再溝通。一個優秀的領導者，一定是一個善於溝通的人。要努力打破溝通中的障礙，與員工建立一種相互信任的工作關係。
獎罰並舉
執行力離不開懲罰，但是僅有懲罰是不夠的，必須要有獎勵。正如傑克·韋爾奇說：「我們不但要獎勵成功，還要獎勵失敗」。如果只有懲罰，員工對企業就沒有認同感。
尊重員工
馬斯洛需求理論指出，生存問題解決以後，安全和尊重需求就成為人的主要需求。中國古人也有一句話：士為知己者死。當領導者了解下屬，理解下屬，尊重下屬的時候，還愁沒有領導力嗎
情感管理
人是感情動物。從理論上來講，錢可以買來員工的價值，可以留住員工。然而，錢無法買到感情，無法買到員工的忠誠和責任感。所以，要真心地關心員工的生活，實施潤物細無聲的情感管理。錢可以留住人，情可以拴住心！
傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
- 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，干多干少工資都一樣。
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合伙人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果
2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！
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