編前：近期，長安和奇瑞混改引起業界廣泛關注。隨後一汽吉林混改，引入山東寶雅15億元投資並占股比達到70.5％；上汽集團與廣汽集團兩大地方國企的戰略合作，這一系列國企改革案例被視為車市「寒冬」下，車企謀求轉型的突破口。
國企改革是一門大學問，如何改深、改透才是關鍵。本期焦點訪談，《中國汽車報》記者採訪業內五位權威專家，剖析過往案例，為車企新時期混改提出建議。
付於武、張書林、杜芳慈、左延安、趙航
訪談嘉賓
中國汽車工程學會名譽理事長…………………付於武
中國汽車工業協會原常務副理事長兼秘書長…張書林
中國汽車工業協會顧問……………………………杜芳慈
安徽江淮汽車集團公司原董事長………………左延安
中國汽車技術研究中心原主任…………………趙 航
（排序不分先後）
只有市場化「深混」才能解決問題
《中國汽車報》：
對於國企混改，業界一向十分關注，為什麼要混改？混改成功的標準是什麼？
左延安：
汽車製造業作為傳統產業，和IT以及AI融合以後，其技術疊代速度大大加快。原來的國有體制，不管是地方所有還是中央所有，按照現行管理機制都適應不了充分競爭的市場環境，這就是十八屆三中全會提出混改的重要原因。
混改有「深混」和「淺混」之說，但只有「深混」才能解決問題，也就是充分市場化，國企退出第一大股東位置，這樣用人可以市場化，經理人可以職業化，有好的產權結構就有好的治理結構和好的內部經營機制。
趙航：
國企改革談了很多年，但改到現在似乎沒有太大的進展，就是把企業數量減少了，原來隸屬國資委的企業有210餘家，現在剩下不到100家。當然，也有一些改得成功的，像南車和北車合併為中車，其實是對出口有好處。
當年為提高企業競爭力，把一家拆分成兩家，如中國兵器工業集團公司和中國兵器裝備集團公司、中國南車和中國北車、中國航空工業第一集團公司和中國航空工業第二集團公司等，現在又開始合了。需要注意的是，這些重組都不是市場機制下的重組，而是行政命令使然。
汽車工業和這些行業不一樣，高鐵和兵器的客戶是政府和軍隊，汽車的客戶是個人（市場），是第三方，是「to C」而不是「to B」。汽車要一個客戶一個客戶去談，一家（4S）店一家（4S）店去建，這完全是兩回事。
左延安：
如果要混改，就必須改到位。我特彆強調混改後的職業經理人制度，優秀經理人及其團隊能夠持續經營企業。一些國有企業領導或許懷著這樣的想法：不就三五年嘛，要創造屬於自己的時代。每個掌門人的發展理念不一樣，所以不要頻繁換企業領導。我認為，只有深混才能真正保證團隊里技術骨幹和管理骨幹的話語權。
真正的市場機制是穩中有降
《中國汽車報》：
縱觀我國汽車行業的國企混改案例，似乎失敗的居多，從中能總結出哪些經驗和教訓？
趙航：
只講「合」也不行，這從很多重組實踐中能得到印證。當年中國一汽就重組過很多企業，包括吉林輕型車廠、哈飛汽車、瀋陽金杯、海馬汽車等，收了不少企業，把自己變成了「丐幫」幫主，結果後續做了大量善後工作，到現在還在處理這些事情。
上汽集團重組為什麼成功？收了南汽（南京汽車集團有限公司），南汽成功；收了頤中（頤中（青島）運輸車輛製造有限公司），頤中成功；收了煙臺（山東大宇發動機廠），煙臺成功；收了柳州（柳州五菱汽車有限公司），柳州成功。
一汽重組為什麼不成功？第一，沒給對方產品技術；第二，沒給資金；第三，沒派駐得力團隊。重組就是為了減少對手，但別的對手又出現了。
還有一個不成功案例：兵裝集團收了航空部兩家下屬企業——昌河和哈飛，但收購後哈飛死了，昌河交給北汽集團，發展成現在這個樣子。這種重組不是市場機制，是行政命令，是國企之間的劃撥式重組。這種重組可以做，但不一定能成功。
左延安：
國有汽車企業要搞「大動作」比較難，但可以嘗試一些組合式分配模式，也就是用區域領先的現金收入，保證員工有比別人更強的消費能力。福利體現在多方面，包括五險一金提取比例、住房問題，還有股權和期權。這些事過去不能做，現在經過依法合規的變通就可以實現。國有企業從計劃經濟向市場經濟轉型過程中，很多事情雖然有困難，但還是能做成。想辦法就有辦法，不想辦法永遠沒有辦法。
趙航：
真正的市場機制，就得像現在汽車工業那樣穩中有降，銷量下滑、市場不好逼著它不得不死。最先死掉的一批（汽車企業）大多是這種情況——沒有技術和開發能力，或者開發能力不強。比如力帆汽車和銀翔汽車等都是技術開發能力不強，市場好的時候都能賺錢，市場一旦不好，很快就面臨各種各樣的問題。
有時候合作比合併意義更大
《中國汽車報》：
在車市尚未走出「寒冬」的情況下，國企改革形式呈現多樣化，「抱團」合作也成為一種趨勢，以上汽和廣汽合作為例，他們抱團能產生哪些化學反應？
付於武：
目前，全球汽車產業都面臨著經濟下行和轉型升級的雙重壓力，同時也是雙重動力，所以在這樣一個關鍵時刻，需要企業有戰略思維、戰略定力和戰略措施。
值得關注的是，跨國公司聯合協同是大趨勢，中國汽車企業要由大變強，「抱團」合作從戰略上講是不二選擇。作為中國地方國企中最具活力的上汽和廣汽，達成在廣泛平台上的戰略合作，對汽車產業而言，具有非常積極的意義。當然，合作的目的是提升競爭力，一同應對挑戰，同時降低成本，比如可以發揮各自優勢，形成互補性的價格聯盟，再比如可以協同研發、降低成本。這樣的合作，也是國企改革的新探索。
杜芳慈：
廣汽和上汽這樣的全面戰略合作，雖然國際上不乏先例，但在自主品牌中還不多見。國內有很多企業還比較弱小，面對日益激烈的市場競爭，只有團結起來才有活路。
在國際範圍內，有雷諾和日產的合作，有標緻雪鐵龍和菲亞特克萊斯勒的合併，國內的小企業單打獨鬥，更難以存活。即使是國內數一數二的大企業，在世界上也並不算大，目前國內還沒有一家世界級的汽車企業，能夠和國外跨國公司較量，所以走合作之路是必然的趨勢。有時候，合作比合併意義更大。因為如果不改變企業現有的機制，盲目合併就是一場悲劇。中國汽車企業不要湊數量，要真正有質量、有技術，特別是要有核心技術，追求高質量發展。
張書林：
從現在開始汽車行業將加快結構調整的步伐，優勝劣汰適者生存，多數企業將遇到生存危機，善於抓住機遇的企業才能轉危為機。企業的聯合重組是企業自主決策的市場行為，但需要行業的引導，引導企業以體制機制創新、優勢互補為核心，以開放合作的姿態實現聯合重組，促進新的產業形態的形成和產業結構調整。只有這樣才能解決企業過多、產能過剩、分散重複建設的問題，同時也可以使一些弱勢群體中的優勢資源得以延續。
文：趙建國 編輯：陳偉 版式：藺天子