優衣庫，你想必知道它是一個服裝品牌，但是你知道嗎？
優衣庫從2001年倫敦的4家門店開始，在短短的10幾年裡迅速成長為世界範圍內擁有3588家門店，銷售額約2兆3千億日元，零售規模世界第三的服裝製造商。在日本連續20年通貨緊縮的環境下，優衣庫逆市而上，營業額增長160倍，利潤增長1500倍。
優衣庫是如何做到這樣驕人成績的？
在看了一篇有關採訪優衣庫現任董事長兼總經理柳井正的報導中，我提取了4個關鍵詞：寬定位、共同成長、可持續和敏捷。
1.寬定位
柳井正說：時尚和個性不在於衣服，而在於人本身。衣服只是展現個性的工具而已，時尚是為挖掘人們的魅力而存在的，而非人們去迎合時尚。
優衣庫的前身是柳井正父親創建的男士西裝店--小郡商事，一家主賣正裝的公司，但是在20世紀80年代，日本經濟進入低迷期，消費者對正裝的需求驟減。柳井正接手公司後，開始考察海外服裝零售商，尋找靈感和突破。
這時一個來自倫敦名叫「NEXT」的服裝品牌深深吸引住了柳井正，因為它的品牌理念是「所有人都能負擔的生活方式」。不分性別、年齡、種族的所有人都能負擔，多麼偉大的理念，柳井正當即決定也要在日本開一家這樣的店。
優衣庫成立30多年來，一直秉持著「為不分性別、年齡、種族的所有人提供 高品質服裝」的理念。在傳統的經營學理論中，這種面向所有人的經營理念就意味著沒有差異化、個性化，這樣就會使品牌失去自身特徵，不能被顧客快速記憶和接受，在市場競爭中應當處於劣勢。
然而在服裝市場中，當其他品牌都在過度追求差異化、個性化的時候，優衣庫卻因為這個面向所有人的定位反而成了一種獨特的優勢，因為差異化、個性化意味著它只受於某一部分特定人群的喜愛，也就是丟失了另外的群體，優衣庫的所有人就意味著你適合，他適合，我也適合，反倒是受大家的歡迎和喜愛。
這也就是優衣庫每年向世界各地的顧客提供約13億件衣服，並持續受到顧客喜愛的主要原因。從孟加拉國的達卡到倫敦和紐約，目前還沒有看到像優衣庫這樣擁有如此廣闊市場的品牌。
2.共同成長
這個是指優衣庫和它的供應商東麗公司之間的關係。
當初，柳井正之所以選擇東麗公司作為優衣庫供應商有三個原因。
首先，東麗公司的纖維製造技術成熟，量產的同時也能保證穩定的質量。優衣庫對服裝的有一個價值主張，那就是「定價合理」，因為東麗的技術成熟可以形成規模經濟，變相降低了成本和價格，從而能幫助優衣庫實現「定價合理」的價格主張；
其次，當時很多化工公司都重心放在了製造人造纖維上面，研發能力普遍不足，但東麗公司卻能做到始終保持研發的初心。這也是柳井下看重的一點，因為優衣庫對服裝的另一個價值主張是「穿著舒適」，東麗公司這種保持研發的能力就能幫助優衣庫做到研發出不斷升級的穿著體驗；
最後，東麗公司具有全球運營的布局，這剛好優衣庫「隨處都可以購買」的全球化戰略相一致。
正是由於優衣庫和東麗擁有一致的經營理念和價值主張，他們合作起來可謂是相得益彰，一個負責原材料的生產與研發，一個負責成品的製造和銷售，在不斷地研發、疊代、測試、收集客戶反饋中，兩家公司共享雙方信息和辦公空間，並肩作戰。20年來，兩家企業一直保持這樣良好的合作關係，就像一家公司一樣，將研發和生產過程幾乎合為一體進行，共同成長。
3.可持續
優衣庫崛起於快時尚時代，卻不屬於快時尚品牌，它不會做那種一次性的服裝，它所追求的快，體現在快速捕捉客戶需求，將其商品化，快速把產品交到客戶手上，這是經營效率上的快。
柳井正曾說，他希望製作符合個人生活方式，永不過時的服裝。
因此，優衣庫的可持續性表現在兩個方面：
一是產品技術的可持續性。例如優衣庫擁有可回收材料技術，並與東麗合作，將使用這種可回收材料生產高性能快干服裝；此外，優衣庫在日本的門店已經開始回收顧客的超輕型羽絨服，然後利用東麗公司新開發的自動設備對羽絨服進行分類提取和清洗並實現羽絨再利用。
二是產品本身的可持續性。也就是優衣庫的衣服比較耐穿，使用壽命可以達到10年以上。優衣庫努力把控服裝質量的同時，還要不斷改進產品，每年都會提供新設計和更好的品質，使顧客將3年、5年、10年前買的優衣庫衣服像新衣一樣穿著搭配。
4.敏捷
柳井正說：優衣庫的競爭對手是蘋果或阿里巴巴，但我們並不是一家IT或數字公司。
在現今這個網際網路、物聯網蓬勃發展的時代里，數字化模糊了行業的界限，公司既要合作又要競爭。優衣庫沒有把目光局限在服裝這一個行業內，而放眼全球全行業，希望利用IT和數位技術構建現實世界，並時刻保持公司活力。
這是優衣庫對外的敏捷，它既能踏足世界，與其它行業的翹楚一起合作、競爭，又可以讓自己保持活力，長期立於不敗之地，這是優衣庫大格局、長遠眼光的表現。
優衣庫對內也有敏捷，也就是公司管理上面力求精簡靈活、輕裝上陣。例如優衣庫一直避免報告文化，精簡內部的組織結構，利用IT和數位技術使所有員工工作實現同步，還將權力下放給店長，讓他們能成為公司決策的主角，只有每位員工都具有管理人員的想法，才能使優衣庫在大體量下依舊敏捷。
優衣庫還將敏捷理解為不怕犯錯，即使工作或計劃失敗，也要具備回到原點，換一種方式重新出發。這正是心理學家卡羅爾·德韋克提倡的「成長型思維」，擁有「成長型思維」的人不在意結果，注重過程中是否使自己不斷成長，因此失敗只是他們不斷前進的動力，而阻礙。
優衣庫把成長型思維應用到公司管理、經營上，利用數位技術對員工進行重新評估，做到適才適用，出現問題，迅速做出反應，並馬上賦權給最合適的人來處理。
從優衣庫的案例，我們得到什麼啟發？
優衣庫為我們生動地展示了一套當下最能適應時代發展的成功模型，這個模型既適用於我們每個人，也適合於每個公司、組織。
首先，要對自己有一個清楚的定位，這個定位包括對自我的清晰認識和對未來目標的準確把握。
認清自己就是要知道自己是怎樣的實力，自己要做的是什麼，這些是我們前行的底氣，也是我們成功的動力；準確的目標是我們前行的具體方向和目的地，我們就是要到達那裡，就是要做到那個樣子。有了這兩樣，成功便開始展現出它的樣子；
接著，共同成長是我們與人相處的原則，也就是史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中提倡的「雙贏思維」，即是一種基於互敬、尋求互惠的思考框架與心意，目的是爭取更豐盛的機會、財富及資源，而不是你死我活的敵對競爭。
在社會網絡中，我們都難免要與人相處，你是願意多處一個敵人，還是朋友？如果是敵人，他會在你成功的道路上給你各種使絆子，設障礙，阻撓你前行，而你要麼逆來順受，要麼奮起反擊，其後果無非是兩敗俱傷，那麼你的成功就會變得遙不可及；相反如果是朋友，即使他不能幫助你，相信他也不會阻礙你。而如果你與朋友之間能做到雙贏，你們便能成為彼此成功的助力，又何樂而不為呢？
然後，可持續說白了就是能夠長久，想要長久就得把目光放得長遠，不能只顧眼前利益。
這個我就深有體會，我本身是在經營一家電腦店，平時總會遇到一些回頭客，我呢也就會對他們做出相應的讓步，比如他們買東西時給出最大優惠，有時候甚至根本不賺錢，也要賣；他們維修電腦時，適當地降低收費或乾脆不收費，為的就是和他們能做長久的買賣，這次可能不賺錢，但他會感到你的誠意，在將來他還會再來消費或者他會帶朋友來消費。其實這是一個最簡單的道理，人人都知道，但並不是人人都能做到或時時能做到。在成功的道路上，我們就要把目光放長遠，因為那樣成功才會離我們越來越近；
最後，敏捷包含了許多東西，放寬眼界、輕裝上陣、不怕犯錯等等，但這些並不是敏捷本身，而是做到這些之後，才做到敏捷，才能讓我們在任何情況下都能收放自如，靈活多變。它強調得是加強我們自身，常更新、常疊代，不是一成不變，而至臃腫。
我根據這個模型嘗試想像我們在成功道路上的樣子：一個年輕人帶著自信和目標，自信源自他對自己的清晰認識，目標源自對未來的精準把握，在前行的路上，他把遇到的每一個人都變成了朋友，靠的是他的雙贏、共同成長的思維，這樣他和朋友們結伴而行，旅途不再孤單，他不會把眼前的一切放在心上，不論是路邊的美景，還是困擾他的障礙，因為他的目光一直在遠方，他努力鍛鍊自己的身手，不斷改變自己適應當下的環境，直至到達最後目的地。
不知道為什麼，讓我想起了一個人---阿甘。