33 年前，解放軍退役團級幹部、43 歲的任正非在深圳南油新村居民樓里創辦的一間小公司，名為華為，如今它已是世界第一的通信設備製造商，世界第三大智慧型手機生產廠商。即便遭遇了美國政府的打壓，華為 2019 年的營收仍高達 8500 億元，同比增長 18%。
取得如此巨大成就，任正非居功至偉。他是華為的頭狼和精神教父。33 年來，華為所處的市場環境、企業發展階段一直在變，唯獨華為管理實踐背後的 " 真理 " ——任正非的管理哲學和價值觀，自 2001 年之後，就基本上沒有變過。
任正非的生存哲學，源自中國傳統文化、中國共產黨領導下的軍隊文化和西方現代管理學的雜糅。任正非把自己的人生經歷和學習感悟融會貫通，整理成圍繞價值創造而展開的哲學，將其應用到華為公司的治理上，所向披靡。
儘管任正非本人至今沒有著書立說，但我們從上百萬字的任正非歷年講話、文章、會議紀要中，可以清晰地看到 " 任正非的生存哲學 " 的脈絡。它主要包括七個相互關聯的部分：
其中，以客戶為中心是價值創造的起點，以奮鬥者為本是價值創造的主體，長期艱苦奮鬥是價值創造的驅動力，惶者生存、自我批判、一杯咖啡吸收宇宙能量、灰度哲學，則是為了消除組織惰怠、避免價值創造過程中的封閉、形式主義和鑽牛角尖等阻力因素。
一、惶者生存
徨者生存根植於華為的文化體系，緣起於任正非的人生經歷。
1983 年，國家撤銷了基建工程兵，團級幹部任正非轉業到當時深圳最好的企業之一的南油集團，一路做到了南油集團下屬某電子公司任副總經理。因為輕信他人，導致公司 200 多萬元的貨款收不回來。之後，任正非便開始了自己的中年危機：被南油集團除名，妻子同他離婚，多次找工作未果，被迫自己僱傭自己，與五位朋友湊了 2.1 萬元創建了華為。
他一度與父母、侄子擠在十幾平米的小房子裡，為了省錢，父母經常在菜市場快關門的時候才去買菜，因為那時候便宜。用任正非的話說，當時真是人生路窄，前路茫茫。
這次命運的捉弄，讓任正非產生了深刻的生存焦慮和對失敗的警惕，這點在他之後決策和思考中體現得淋漓盡致。創辦華為之後，任正非一再強調活下去才是硬道理。
在 " 惶者生存 " 這種危機意識的驅動下，任正非做出了很多未雨綢繆的安排，其中一些堪稱 " 遠見卓識 "。像去年被無數國人交口稱讚 " 備胎計劃 "，就是他在 2004 年做出的決定。
當時，華為的手機業務剛啟動半年，任正非發現晶片技術都掌握在西方公司手裡，這讓他很不安。他找到一直專注晶片研究的何庭波：" 給你 2 萬人，每年 4 億美金的研發經費，一定要站起來！" 當時，華為總共才有 3 萬人，研發經費不到 10 億美金。
2019 年，由於美國政府的制裁，已是海思總裁的何庭波曝出華為的 " 備胎計劃 "，我們才知道，為了防範這一天的到來，華為竟然提前那麼年進行了布局。
惶者生存是華為的企業文化，但一個公司的員工如果每天都惶惶不可終日的話，肯定也做不好工作。華為是如何做到讓員工既有危機意識，又不至於每天心情沉重地在上班呢？在專欄《任正非的生存哲學》第一篇與第二篇文章里，任正非有更詳細和落地的論述。
二、以客戶為中心
2019 年 5 月 21 日上午，任正非在深圳華為總部接受記者群訪時說，華為全部的哲學就是以客戶為中心，為客戶創造價值。可見，在任正非的管理哲學中，" 以客戶為中心 " 占據多麼重要的位置。
華為最早明確以客戶為中心的價值觀，應該是在 1997 年。從那一年起，在華為的價值鏈中，客戶利益開始高於其他一切群體的利益。這一點，從任正非本人的言行中體現的特別明顯。
有一次，摩根史坦利首席經濟學家史蒂芬 · 羅奇帶領一個機構投資團隊到華為進行投資考察，任正非只是安排負責研發的常務副總裁費敏代表自己進行接待。事後，羅奇有些失望：" 他拒絕的可是一個 3000 億美元的團隊。"
對此，任正非回應道：" 羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，再小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係啊？我是賣設備的，就要找到買設備的人。"
當然，華為的成功，並不是因為任正非做到了 " 以客戶為中心 "，而是每個華為人都做到了。
開拓非洲市場的時候，華為員工經常遇到這種情況：西方大公司的通信設備出故障了，客戶卻致電華為的技術人員，要求幫忙維修。之所以如此，是因為之前客戶給設備原廠家打電話時，對方要麼不來，要麼就要等很久。而華為的技術人員，隨叫隨到，即便不是自己的設備也願意免費幫忙維修。如果任正非沒有在華為推行 " 以客戶為中心 " 的價值觀，很難想像華為的員工會主動去做幫友商擦屁股的活。
其實，客戶至上、顧客就是上帝、以客戶中心，這樣的表達應該每個企業家都說過。它的難點不在於認知，而在於落地。任正非是如何讓 19 萬員工力出一孔、基於同樣的價值觀和行為準則服務客戶的呢？在專欄的第三篇文章里，任正非有更系統和更精彩的論述。
三、以奮鬥者為本
" 以客戶為中心，以奮鬥者為本 "，是華為的根基。在任正非的價值世界裡，奮鬥者一直都占有很重要的地位：沒有客戶，企業沒法生存；沒有員工，沒有勤勤懇懇的奮鬥者，企業同樣沒法生存。因此，在工資和福利待遇方面，華為一向是慷慨大方的。只要你為華為做出了貢獻，就不用擔心回報。
根據華為公布的有關數據顯示，2018 年，華為員工的人均年收入達到 57.9 萬元，月均 4.8 萬元，這樣的薪資水平在業內非常具有競爭力，能夠保證華為僱傭到人才市場上一流員工。
以奮鬥者為本的核心價值觀，緣起於任正非 " 不讓雷鋒吃虧 " 的理念。在創業之初，任正非就把 " 不讓雷鋒吃虧 " 的理念，應用到人力資源管理中去了。
在華為早期，那些被通知面試的應聘者，不管是否被錄用，華為都會為其報銷往返路費；而被錄用的員工，到崗之後都能提前領取一個月的工資作為安家費。如果沒有 " 以奮鬥者為本 " 的價值觀，早期還不富裕的華為不可能這麼做。
其實，有許多中國的創業者和企業家，願意給員工高福利，問題就出在整個公司無法實現高績效。當企業都賺不了多少錢的時候，員工的高福利是無法實現的。而華為，在創業早期，就實現了員工高績效和高福利的統一。任正非是怎麼做到這一點的呢？在專欄的第一篇和第二篇文章里，有任正非系統的人才管理哲學，相信能夠幫助你解答這個問題。
四、長期艱苦奮鬥
1974 年，任正非為參與建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應徵入伍，成為承擔這項工程建設任務的基建工程兵，1983 年隨國家整建制撤銷基建工程兵而復員轉業。軍隊文化塑造並影響了任正非的三觀，而華為艱苦奮鬥的價值觀，也應是源於此。
在任正非的認知之中，艱苦奮鬥是理所當然，想改變命運，就得艱苦奮鬥。不然，憑啥呢？
創業初期，在沒有資源、沒有條件的前提下，華為研發人員用 " 一不怕苦，二不怕死 " 的戰鬥精神，在深圳寶安縣蚝業村工業大廈 3 樓沒日沒夜地干，華為引以為傲的 " 墊子文化 " 也由此誕生。
任正非提倡艱苦奮鬥，並不是只讓員工艱苦奮鬥，創業早期，在艱苦奮鬥方面，他表現的更瘋狂：從 44 歲到 68 歲，任正非幾乎 24 小時開著手機，每年有 1/3 以上的時間在飛機上、旅途中，奔走在世界各地。這也導致他的心理和生理都出現了疾病。據華為公司的顧問田濤和吳春波（2015）說，任正非在 1999 — 2006 年患了 " 高血壓、糖尿病和抑鬱，並做了兩次腫瘤手術 "。
我們知道，艱苦奮鬥是反本能的。物質激勵可以短期影響人的行為，但要想讓員工長期艱苦奮鬥，則需要物質、價值、意義、文化、氛圍等多重因素的塑造和影響。華為是如何做到讓許多員工長期艱苦奮鬥的呢？在專欄的第一、第二、第四、第五篇，任正非都有非常精彩的論述。
五、堅持自我批判
根據當代最具影響力的管理學家之一伊查克 · 愛迪思（Ichak Adizes）的企業生命周期理論，企業有種難以逃脫的宿命，都會經歷孕育期、興盛期和死亡期等 10 個階段。伊查克 · 愛迪斯將企業的發展曲線勾勒成一條像山峰輪廓的生命周期曲線，能滿足這條曲線的企業，生命可以延續幾十年甚至上百年，但大多數企業不過幾年就消失了。
為了避免企業衰亡，任正非的解決方案是讓華為在自我批判中前行。
任正非熟讀歷史。據華為公司顧問田濤和吳春波（2015）說：" 任正非在 30 多年前獲得過學習毛澤東著作的『標兵』稱號，在毛澤東的思想典籍中，任正非無疑獲得了一些重要啟示。" 華為自我批判的核心價值觀，正如毛澤東所倡導的 " 批評與自我批評 "。
人天性懶惰、貪婪，組織也會有惰怠和疲勞的問題。要想保持活力，就需要進行自我批判。同時，華為今天是全球電信製造領域的領導者，這種成功容易讓組織變得盲目驕傲和固步自封，更需要通過自我批判保持清醒。
我們知道，自我批判也是反本能的。如果處理不好，對於組織建設而言也是很危險的。如果批判輕了，起不到應有的作用；如果批判重了，可能會造成組織分裂以及員工對公司的離心離德。華為是如何把握好自我批判的節奏和程度的呢？在專欄第一、第二、第五、第六、第七篇，任正非都有相關的論述。
六、一杯咖啡吸收宇宙能量
一杯咖啡吸收宇宙能量，是華為開放和學習的企業文化的另一種表達方式。
任正非本人就是一個開放和學習的人，他一方面閱讀廣泛、思考深邃，同時，他經常主動去和世界各地的精英交流。據華為前人力資源副總裁吳建國說，有段時間，任正非每周都要找一位世界 500 強公司的高管進行深入交談。
1997 年，任正非帶著幾個華為高管去拜訪美國 IBM、惠普、貝爾實驗室時，意識到了華為的落後。一杯咖啡吸收宇宙能量的文化，也是從那時起，被任正非大力推廣的。
為了推動華為的幹部、員工多與外界連接。華為設計出每周幾次見客戶的制度。不只針對市場人員，研發、財務等其他系統也有這個制度。在任正非看來，華為之所以有進步，就是客戶教的。只有堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，才能了解客戶的好多想法。
其實，每家公司的管理者，從心理上都希望自己的員工能多走出去傾聽客戶的需求，了解客戶的想法。但現實情況是，員工往往沒有時間做這件事。而華為，卻從制度上和實踐上解決了這個問題。華為是如何做到的呢？在專欄第二、第三、第四、第六、第七篇，任正非有更多精彩論述。
七、灰度哲學
灰度哲學是任正非接近原創的管理哲學，他曾說，" 一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。"
任正非軍人出身，管理非常嚴格。但在任正非看來，嚴格不代表沒有感情，不能妥協。他一直提倡的就是開放、妥協、寬容的灰度哲學，反對的是不懂變通、撞了南牆還不回頭的一根筋。
任正非的 " 灰度哲學 " 強調是，管理者需要能夠結合是非黑白，權衡利弊，而不是極端地決策。《華為公司基本法》中常有 "…… 既要 …… 又要 ……" 的表述，任正非講話中也常有類似表達。這些言論表面對立，但內核統一，都是為了更好地完成公司目標。
任正非這套灰度哲學，主要用在管人上。他認為，對人的管理要講究灰度，對事的管理要講究流程和制度。
灰度哲學，就是中庸之道，它的難點就在 " 度 " 的把握。任正非的 " 既要 …… 又要 ……" 的灰度哲學是如何在實踐中的落地的呢？在專欄的全部七篇文章中，你都能感受到任正非對灰度哲學和中庸之道的應用。
其實，任正非的真正厲害之處，並不只是洞察本質，提煉哲學，而是能把自己的管理哲學應用到人才管理、客戶服務、戰略與創新、組織建設、管理變革、財務管理等具體的管理實踐中，知行合一。我們的專欄，也是按照這樣的結構，把散落各處、實則有數百萬字沉澱的任正非生存哲學，進行了高度提純，並歸納、整理與分類。