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企業留不住人,HR們如何應對?

前端就是要找到人,中後端則負責人才能力的提升。在這方面,目前企業存在誤區。案例當中,A公司尋找的三類人,生意人、政府職員、教師,分別代表了財富、地位、知識,在公眾的認知當中造成了相當強的威懾力。

2020-01-02 18:44 / 0人閱讀過此篇文章  


1

對人才前端的基本看法

企業大部分人才建設工作分為前端和中後端兩部分。前端就是要找到人,中後端則負責人才能力的提升。


為什麼筆者談到前端是 「找人」而非「人才」呢?因為找到的人需要經過企業「業務實戰+文化環境」的雙重驗證,才能證明其到底是不是合適的人才。


如果企業希望從人才供給的角度打造人才供應鏈,那就需要有三項保證:明確的人才招聘標準、充足的內部人才梯隊和優質的外部人才供應商。


明確的人才招聘標準,決定了外部人員進入企業的「漏斗」質量過硬,能夠將企業真正需要的人才篩選出來。在這方面,目前企業存在誤區。



2

缺乏人才軟技能方面的評價工具

大量企業在人才招聘端雖有非常明確的業務能力評價標準,但在人才軟技能如價值觀、人際取向、應激反應等方面缺乏具有實證意義的評價工具。


儘管華為、萬科、平安等企業曾在面試階段進行過一些相關的嘗試,例如通過大量的智商、情商的組合測評題目希望達到「去偽存真」的效果,但實際上這些企業依然發生了員工或管理者尤其是高層管理者在試用期主動或被動離職的情況。


因此,如何提升軟技能評價的實證意義仍是人才招聘領域的藍海——即便現在已有十種以上的評價方法,HR和管理者依然呼喚「第十一種」方法的出現;即便國際上已經有了九型人格、DISC、MBTI等優秀的評價方法,但當樂嘉的性格色彩出現時,依然有其活躍的市場。


企業之所以樂此不疲地追尋人才評價的新標準,是因為本質問題一直未能得到有效的解決。


3

外部人才招聘,業務管理者介入不力

招聘一向被看作人力資源部或HR分內的事情,業務部門將用人需求甩給HR即可,導致招聘時HR只能通過職業生涯、從業經歷等淺層次角度對候選人進行判斷,對業務深度判斷不夠,造成人員在技能端存疑的問題。


因此,筆者呼籲業務管理者從「未來團隊成員的質量」角度思考參與招聘的意義,而不是從「這項工作由誰來做」的角度判斷;由於HR對業務的了解深度不及業務部門管理者,以及應聘者在面試過程中呈現出來的人格特質與管理者是否匹配的問題,如果業務管理者不參與招聘,就無法做出精準的判斷,那麼在招聘人員的標準以及候選人與管理者的適配度兩個方面都極有可能出現偏差。


因此,人力資源部應通過推動業務管理者制定用人標準、面試介入及反饋環節,來實現找到合適人才的目標,這也是一種「管理者承諾」。



4

HR密聯業務的五大方式

獲取業務管理者承諾通常有五種方式:


上級承諾

即通過撬動更高一級管理者的影響力,在權力端推動業務管理者介入;效果實證,即通過呈現管理者實際參與或未參與後達到的效果(成功或失敗的案例),來說服業務管理者介入。另外還有業務轉崗、條線對接、降低難度三種方法。


業務轉崗


定期為人力資源板塊補充一些從業務線轉崗過來的專業人才,這些人才不僅有志於從事人力資源工作,而且具備一定的專業能力,有助於人力資源團隊加強對特定業務的認知。


同時,人力資源部門也可以定期進行一些類似於業務價值鏈的學習或培訓,強化人力資源密聯業務的認知。


當然,HR也可以定期到業務部門輪崗,這既有助於HR加深對業務的了解,也有助於HR在以後的工作中理順和業務部門的關係,加強人際協同。轉崗無論對業務部門還是對人力資源部門來說,都能起到教學相長的作用。


條線對接

這種方法較適用於多業態公司或大型集團公司。人力資源部門按照業務條線對接工作,包括招聘端,分別對接不同業務單元,通過日常的協同性工作,加強認知並強化對彼此工作的理解,從而形成默契。


比如,某企業商業地產的總部人力資源部按照商業地產的不同條線(工程、成本、規劃等),進行招聘工作的協同,甚至與業務條線HRBP形成一個虛擬工作組,聯動工作,從而大大提升業務線招聘的精準度。


降低難度

HR需要學會「降低難度」的技巧,在和業務單元對接的時候,主動分解、承擔一部分專業性工作,讓業務部門專心發揮其專長。如果希望業務管理者介入人才面試,那麼就清晰地告訴他:在面試當中,希望由您判斷對方的專業深度以及他與您個人管理風格上的匹配度;至於對方之前工作經歷的真偽、職業生涯規劃的想法等問題,人力資源部會通過背調及面談的方式提前幫您確認。


如果人力資源部希望業務管理者介入績效面談,那就直接告訴他:這次面談,您的重點工作是根據您的專業判斷,以及下屬在上一工作階段與您工作要求的匹配程度進行交流,肯定進步、彌補不足,我們幫您梳理了一張表單,裡面涵蓋了這次您和下屬面談時所有可能涉及的點,同時人力資源部也跟您的下屬打了招呼,讓他做好相應的準備。


這樣的溝通方式可以保證HR和專業部門各自發揮專長。我們常說「讓專業的人干專業的事」,HR在與業務部門進行聯動性工作之前,應該充分考慮對方的困難,主動將自己的職責承擔起來,讓對方覺得這項工作在難度上已經大大降低了,剩下的就是發揮自身專長的部分了,這樣就極大地增強了雙方合作的融洽度。這種對接方式適用於HR和業務工作對接的各個環節,如績效面談、人才盤點、專業課程開發、企業文化建設等等。


平台打造+落地培養

提升人才能力,找到人之後,緊接著就是能力提升問題。能力提升有兩個途徑,一是平台打造,二是落地培養。



5

打造平台,使人才能力有效提升


由於行業性質不同,不同企業在這方面的實現形式也不同,除了常見的企業大學、培訓中心之外,實訓基地和人才交流平台是針對管理人員和業務人員比較有意義的實操方式。


在實訓基地方面,某水泥生產企業就利用原有廠房在廣州建立了一座人才「實訓基地」,分層、分級進行不同崗位的專業技能實訓。平安銀行在企業大學裡也設置了銀行櫃檯場景實訓基地,模擬櫃檯交易的各個真實場景,培養櫃檯出納人員的專業能力。


「實訓基地」是場景化教學在早期的一個比較「重」的嘗試,是基於人才能力和現實工作貼合度進行的有效設計。


在這個過程當中,場景的真實度、師傅的現場指導、技能的有效考評是操作實訓基地成功的三大關鍵要素。房地產營銷中心的沙盤講解訓練也是一種類似於「實訓基地」的操作方式,只不過是截取了一個短平快的銷售場景。


人才交流是一種基於業務單元不同特性進行的人才培養方式,通過本單元人才在其他業務條線、區域之間進行的「交換式」業務實操,促進業務單元之間的工作協同,提升交流對象的專業能力,激發新商業模式的思考。


這種方式在很多大型企業應用得比較廣泛,主要表現為三種形式:跨業態、跨區域、跨強弱。


在跨業態人才交流上,華潤置地和華潤萬家屬於華潤集團的兩個不同業態,但他們會定期進行地產與零售人才的交流(通常時間為1年),被交流對象通過在對方公司擔任管理或業務運營者(服從對方管理),增強對對方業態的理解,促進內部的協同,同時發揮原崗位工作經驗為對方公司做貢獻,比如,原崗位是工程類,交流後通常也擔任類似崗位,不過業態、客戶發生了變化,交流過程中定期對原單位進行工作匯報,交流期結束之後,雙方管理層會聽取交流員工的工作匯報,結束交流過程。


當然,在業務允許的情況下,也支持交流對象留在對方公司任職,由人才交流直接變為人才輸送,經過一定的磨合期再做決定會更科學。


跨區域交流,主要指兩個區域之間由於市場、客戶、競爭對手的區別,造成區域之間運營方式的不同,進行跨區域人才交流可以使不同區域之間相互學習差異化的打法,為公司開拓新區域甚至進軍海外市場做好人才儲備。



家樂福、中興、華為等企業都採用跨區域人才交流的模式,甚至某個終端(門店)新開業時,會直接交流一部分員工去支持新店的工作,然後留用成為新店的管理者。這也是一種人才儲備式培養的方法。


跨強弱交流也有很多企業實踐,比如碧桂園在自己的全球營銷體系內就經常進行強弱單位(主要指銷售額)之間的人才交流,雙方人員返回之後各有收穫:到弱單位交流的人才練就了一套如何提升弱單位管理和業績的打法,到強單位交流的人才則學到了強單位的標準化管理和業務創新思路、工具,最終人才無論是返回原單位還是留用,都得到了能力的提升。


6

落地培養,建立從人才培養到持續關注的機制


平台只是人才培養的載體,而落地才是人才培養的目的。為了實現落地式培養,企業需要建立一整套機制。


如華潤大學對領導力的培養,在培訓項目結束之後會定期進行溫故知新活動,安排學員帶著當期的問題、思考重回課堂,進一步研討和完善思路。


再如某些企業對專業能力培養的落地,在培訓結束之後定期舉辦業務經驗分享會、精英大家談、銷講大賽等等,包括對新員工培訓的持續關注,有助於在培訓後建立起一套持續關注的機制。


但很多企業只安排一次新員工訓練營,或是一場入職培訓,就算是完成對人才的「培養」了,根本沒有將新員工的職業成長落到日常,更談不上對新員工的持續關注了。


商業+人性:對管理者培養的整體思考:管理者既要管理公司和部門的大小戰略,又要管理業務、業務團隊,那麼他們的能力就來自於兩個方面——商業與人性。


商業,是指企業中高管需要考慮的戰略和業務維度的內容。比如戰略如何制定、制定後是否需要創新,業務指標是多少、指標如何達成。需要調用大量管理技能,比如競爭戰略分析、SWOT、PDCA、精益管理、成本管理、財務管理等,主要考量管理者的戰略管理能力和業務管理能力。


「管理」主要存在於「商業」範疇,是通過學習、實踐可以習得的;而看懂「人性」則需要天賦和洞察力。


所謂人性,是指企業高管需要考慮的組織和個人維度的內容。「管理」與其說是在管人,不如說是管理人性。我們在做組織管理、員工管理的時候,往往過於關注技巧本身而忽略了人性的作用。


對於人性的管理,只需要關注兩個維度,恐懼和貪婪,即佛家所講的敬畏心和進取心。筆者以一個實例來說明業務操盤者是如何運用人的敬畏心與進取心來影響商業運營走向的。


2005年,幾位80後創業者創辦了A教育公司,該公司主打「第三課堂」。當時國內無論是英語培訓、出國教育還是奧數培優、課外補習,都已經有了極強的競爭對手。從商業模式上來說,產品已經沒有太大的創新空間,那麼在商業運營上是否還有空間呢?很快,他們找到了辦法。


這幾位創業者找到一些大型社區,並與社區的物業管理中心商談:「我們進行合作,公司今後在你們社區的招生都和你們按比例分成,你們只需要告訴我三類人的聯繫方式即可。這三類人分別是做生意比較成功的人、在政府機構任職的人、在學校擔任教師的人。具體營銷活動我們來做,如果有客戶投訴,我們無條件退出並賠償你們的損失。」



物業管理中心本身也準備進行多種經營,正好有這樣一個機會實現教育聯動,只要對方不犯規、不惹麻煩就好。雙方的合作就這樣開始了。緊接著,A公司就給物業提供的三類客戶打電話:「恭喜您,你的小孩可以來我們公司學習,而且還是免費的;您放心,我們會與您簽協議,一個學期內免收任何費用,包括學雜費。」人性有一個弱點,叫「不要白不要」,何況是孩子免費聽課,最起碼不是壞事。於是這些家長將孩子送到A公司學習。


隨後,A公司在小區展開宣傳,告訴大家:XX老闆、XX處長、XX老師家的孩子正在我們這裡學習,歡迎你們的小孩也過來。這時候,人性中的危機感和從眾心理開始起作用了,「比你有錢有能力有文化的家長都不放鬆孩子的教育,你還無動於衷嗎」。於是,小區里其他家庭的孩子也蜂擁而至。經過連續幾年在不同社區、城市攻城略地,A公司的業績一度攀至行業前三。



案例當中,A公司尋找的三類人,生意人、政府職員、教師,分別代表了財富、地位、知識,在公眾的認知當中造成了相當強的威懾力。而正是合理地利用了人性的特點,A公司推動了商業運營的成功。


一個優秀的企業管理者,必然具備「商業」和「人性」兩項管理能力。要激活一支團隊,必須合理地利用人性。比如,對員工的懲罰利用了敬畏心,獎勵則利用了進取心;員工希望加薪晉職是一種進取心,而擔心指標無法達成、憂慮上級作出負面評價是一種敬畏心。


激活組織,必須考慮從敬畏心、進取心兩個維度實施管理,這是人力資源管理的一種本源思維。





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