2019年剛過，網絡上就爆出快遞行業有二個品牌快遞下屬加盟網點出現了「跑路黨」，從快遞行業的價格戰來看，這也是快遞行業洗牌的一種表現。
快遞行業的洗牌，不僅僅只是網點，更多的是品牌的洗牌，因為快遞行業的競爭從來不是價格戰，原因很簡單，通達系仍然在市場占有率上突飛猛進，很多被淘汰的品牌快遞，大多數品牌快遞倒在「模式，管理，系統，資本」四大競爭因素之下，而快遞公司網點同樣會面臨同行在「模式，管理，系統，」三大因素的競爭。
實際上快遞行業仍然以21%～23%的增長率在迅速補充各大快遞的運能增長，可以說，中轉成本越低，品牌市場占有率增長與運能的匹配度越高，所以，少數網點跑路，並不是行業不行，而是少數網點經營不行。
那麼，跑路黨為什麼導致跑路，下面做四個分享。
第一：網點忽視模式優化競爭
要網點理解忽視模式優化競爭這句話是很困難的，干快遞就是干快遞，操作流程不是有規則的嗎？
實際上當下的快遞網點，除了市場占有率有差距，市場上的客戶群體在那裡，同行之間都是透明的，那麼，為什麼同行能做的風生水起，有些品牌快遞網點卻跑路了，如果是管理順了還不行，一定是模式上出了問題。
例如：某網點派件1萬單，發件500單每天，很明顯該網點要想產生小規模性收入應該是在派費上，問題是網點老闆的關注點是在每天500單散件發件上，利潤回報率高，派件全部以500單為派件區域承包出去，派費給承包區1.2元每票，承包區給業務員0.7元每票，發件賣面單6元一張，該網點老闆既不用管，也不用墊資，公司處罰由承包區共同承擔，承包區處罰由承包區承擔，該網點老闆在2017年之前一直是躺著賺錢。
時間進入2019年，因為價格戰，派費進入了1.1元，發件快遞費打進散件均價4元，問題來了.原來1.5元的派費還有0.4元的收入沒了，發件也僅剩0.5元利潤，該網點因為發件收入抵消不了派費損失帶來的支出，網點老闆想削減承包區的派費，承包區就聯合起來威脅罷工，最後該網點老闆不得不拖延和挪用承包區的派費，結果是網點與承包區的矛盾激化，每月總有幾個承包區鬧騰，關鍵是承包區產生的處罰在總公司的系統里只罰網點，承包區又不願承擔，半年下來，該網點老闆為了不讓之前10年賺到的錢虧完，只能選擇捲走所有的派費跑路。
可以說該網點老闆被承包模式害慘了，相反，同行網點在2015年就對市場價格戰進行了評估，以每年發件降0.5元計算，最後計算了承包區與業務員差距的0.5元，去除門店與短拔費0.2元計算，剩餘0.3元凈利潤，最終決定收回承包區直營，而且，老闆自己參與管理，把原來的主管降成了不脫崗業務員兼組長，結果是公司活的風生水起。
以上案例告訴網點，在政策，價格，市場都已經透明和平化的情況下，模式競爭就會處在競爭中心。
第二：網點經營管理粗放競爭
網點經營管理粗放競爭是「失敗網點」的源頭，此類網點處罰眾多，沒有特殊政策補貼馬上就倒閉與跑路。
原因並不複雜，因為網點小，雖然說在管理上可以不講組織架構，也不講周例會例隊，但是，如果不講機制，往往是以「傻給錢」的方式把調節空間都弄沒了，怎麼可能在派費變化與價格戰下隨機調整呢？
例如：某網點公司全部直營，派件8000單，發件800單，該網點並無承包區這種「二次抽成」的管理模式。
該網點現有客服5個，財務2個，機動3人，司機2個，進港由業務員操作，出港也由業務員操作，業務員給派費1元每票，每月被總公司處罰也不過3000元每月，看上去一切運轉正常，關鍵是自從派費從1.5元降至1.1元之後，該網點的房租，客服5個，財務2個，機動3人，司機2人，這些人的吃飯，住宿費，工資，怎麼辦，原來有0.5元的派費頂住，現在從發件利潤中補窟窿已經耗去了所有收入，網點公司利潤從那裡來。
看上去該網點好像在模式上已經優化到極點，管理也沒什麼問題，但是，似乎在管理上已經沒有什麼地方沒有什麼可以優化了，事實上，現狀在告訴網點老闆，派費與後勤生活支出已經成為最大的管理優化點。
網點公司往往只注重了大方向上的收入，服務質量管理，比如政策返點與派費，很少重視邊際成本管理優化與增益效應收入管理，比如說後勤人員本地化，派件人員本地化，可以節約大部分住宿成本。
在派件費的調整上，硬性剋扣業務員的派費與投驛站顯然節約不了什麼錢，從商鋪代派0.8元，代理點0.7元，驛站0.5元（含短撥），自建櫃0.4元（物業0.2），環衛0.3元，移動0.2元，等等來看，以團體與單位對接合作代替個體合作已經成為朝流，所以，打破思維是關鍵。
第三：網點系統亂於政策競爭
從快遞行業各大品牌給網點的政策來看，可以說是非常接近的，比如說某品牌快遞的以調整費用為名「航海計劃」，實際上其他品牌也同樣在推出類似的政策機制，區別僅僅只是政策機制的側重點不同，所以，網點公司往往忽視了政策，貨品，系統的財務匹配，給自身造成了隱性的具大損失，網點公司之所以會如此，是跟網點負責人的文化水平和全權委託財務管理人員是分不開的。
例如：某網點拿到的政策是包倉政策，包倉費1000元每天，事實上包倉費等於中轉費。
關鍵是該網點老闆只關注了包倉費是多少錢一天，並沒有關注到包倉拉均重0.4千克這一細則，一直認為只要做0.4以內的客戶既可，問題是市場上0.5公斤的客戶本身就非常少，所以該網點老闆一直認為包倉政策害死網點，而且，該網點老闆走入了另一個銷售誤區，就是0.1～0.5公斤以內的客戶沒有利潤不做，結果是，市場上0.5以上的客戶損失慘重，尤其是利潤相對較高的大貨，等等。
該網點老闆在政策，貨品，系統的財務匹配的忽視，直接導致了政策與市場之間的業務置換損失，比如包倉費的目的是要求衝量降低中費，拉開銷售成本空間，省出利潤，剩下的是把沒利潤的客戶做進來填倉，賺到該賺的返點，等等。
任何一家網點公司必須吃透政策與返點機制，放大網點系統和政策作用於市場競爭。
結語：在快遞行業，在大環境，大趨勢，大競爭的態勢中，任何快遞品牌都處在同一條起飽線上，除非總公司決策性失誤與郵政局產生的不可抗力的條件之外，品牌服務入口差異之外，網點公司與同行的競爭仍然是精細化管理的競爭，所謂的「跑路黨」，大多數情況下都是在管理不善的情況下，投機性的保護資本而做的動作，被行業淘汰是必然的。
在派件費的調整上，硬性剋扣業務員的派費與投驛站顯然節約不了什麼錢，從商鋪代派0.8元，代理點0.7元，驛站0.5元（含短撥），自建櫃0.4元（物業0.2），環衛0.3元，移動0.2元，等等來看，以團體與單位對接合作代替個體合作已經成為朝流，所以，打破思維是關鍵。
來源：同路幫
作者：量子咨訊