荊州某處，劉備正和龐統商議西取益州之事。
劉備：今日事已至此，如何處置為好？
龐統：主公！某有上、中、下三策，請主公選擇。
劉備：哦（肯定語氣）
......
古今中外，不管是那個「主公」，都喜歡部下提上、中、下三策。
每次我看到這些軍師說：「主公，我有上、中、下三條計策」，我就在想下面的劇情，大部分情況，主公是不會用上策的，這是一個大家習以為常但挺有意思的「職場」現象。
今天我們不談領導視角，而主要從普通職場人的角度，探討一下如何向領導提供選擇題。當然，我們絕大多數職場人不是「諸葛亮、龐統、司馬懿」這類職業軍師，不會有事沒事和領導說：我有3策。
但是，在一種很常見、很關鍵情況下，我們必須向領導提供選擇題：
當我們碰上問題或自己解決不了的麻煩，必須帶著解決方案，而且最好是幾個，去找領導。
這是一種涉及到我們自身利益的常見職場場景，那麼我們今天主要探討一下，如何向領導提供選擇題？主要從以下3個方面進行：
1、領導都喜歡做「選擇題」，不喜歡做應用題：先換位思考，深度思考老闆的立場、思維，我們才可能有正確的原則與策略。
2、匯報前，設計「選擇題」的3個步驟：理解問題、確定目標、評估資源
3、匯報中，做出「選擇題」的3個技巧：顯示真實、不斷共享、表態明確
01 首先換位思考
領導都喜歡做選擇題，不喜歡做應用題
1、領導做選擇題，決策效率高、顯示權威
在中國職場環境中，大部分公司還是層級式管理，領導都自上而下地發號施令，其實很累，每天都要面對大量的難題，可精力是有限的。領導們更喜歡做選擇題，每一個下屬都要有為上司節省時間的自覺，封閉式選擇會比開放式問題效率更高。
《石英》網站曾有篇關於提建議的最新心理學研究。文章說，為什麼人們那麼願意主動給人提建議呢？因為提建議這個行為能讓人產生一種權力感。從老闆的角度，在心理學上，要部下提供選擇題，可以消解提意見方的權力感，而加強自己的權力感。
從管理學的角度，管理公司是一個複雜的博弈局面，領導決策屬於複雜決策，在多個方案中進行選擇，更有利於決策的科學性，還有利於效率最高的直覺性決策。
2、領導的起始判斷邏輯是問題本身的重要性
領導不是救火隊員，領導是指揮員。當我們向領導提供建議的時候，領導的第一個思維是：這個問題重要不重要？緊急不緊急？
每個公司都會存在大大小小的問題，比如短時間解決不了的歷史遺留問題，當下緊急要處理的問題卻沒人敢擔當，有的問題明明白白擺在那裡，可大家都當「鴕鳥」，都低著頭裝看不見。
之所以要給領導選擇題，是因為領導看問題的角度，和我們看問題的角度並不完全符合，有些甚至會有很大的分歧。對於我們來說是很重要的問題，也許對領導來說只是次要問題。我們可能忽略的問題，也許對領導來說，是重要的問題。
3、領導最終下決心的因素是對結果的預測
對於領導來說，有幾個解決方案，就能進行邏輯倒推、互推，對可能的幾個結果進行預測和評估。
我們部下通過幾個方案，把事情的關鍵細節說清楚，有條有理，邏輯分明，拋出我們的擔心（比如，堅持底線的下策）；再對我們的憂慮進行深度分析後，可能會產生哪幾種結果？哪種對我們最有利？（比如，我們推薦的收益最大化上策）；最後，我們也會橫向比較幾個方案，綜合風險，進行「中庸」（比如，我們推薦的平衡性中策）。
這種方案比較過程，很方便領導推測、判斷對他自己最有利的結果是什麼。
當然，任何人都不可能完全預測結果準確，所以，有時候領導會擔心推測結果失敗的責任問題，那麼，我們把YES/NO的問題，轉換成了選A/選B的問題，也會大大降低領導的相應決策責任和擔心。
換位思考，分析完我們匯報對象領導的處境後，我們下一步如何準備「選擇題」呢？在設計專業上，有設計原則，我們可以用職場「選擇題」的3個設計原則。
02 事先設計「選擇題」
理解問題、確定目標、評估資源
我們設計提供領導的「選擇題」，實際上是做幾個解決問題的方案，核心設計理念是：解決問題。
麥肯錫公司是全球諮詢業的領跑者，對於提供問題的解決方案有非常獨到之處。《麥肯錫工作法》一書中，介紹了「不要只從硬幣的正反面考慮問題」思維
「不要只從硬幣的正反面考慮問題」思維
看到A商品的銷售額降低時，僅想到銷售額降低，只要增加促銷活動就可以了，這便是從硬幣的正反面思考。
這樣一來，就無法思考問題本身的意義與影響。深入思考，領會問題的核心，或許可以得出以下結論：
A商品在市場上的作用逐漸減弱，所以將投入A商品的經營資源完全轉移至其他商品上，這樣反而利於新的成長。並不拘泥於A商品，而是關注今後市場的長遠發展。
解決問題時不能只關注眼前，應當考慮到未來的走向，這才是解決問題的價值。但不管面對怎樣的複雜問題，解決它基本可以分為3個步驟：
1、理解問題
先問自己「到底知不知道在解決一個什麼樣的問題?」。對問題的理解，實際上是對問題進行深度分析，抓住問題的底層邏輯。
案例：老闆在會上說，抓取客戶的成本越來越高，目標用戶流失對於企業會造成很大業績壓力。而抓取新客戶這個問題的底層邏輯是提高銷售額問題。
除了按照老闆思路，準備一個減少目標用戶流失的方案，如加強廣告宣傳。我們也可以理解問題以後，轉換問題，再提供另外一個新的候選方案：
「我們發現：現有用戶，現在連續使用我們產品的頻率下降。我們也可以有針對性的引導用戶持續消費使用，繼續刺激現有用戶購買慾望，會對我們業績的保障會有積極作用。」
2、明確目標
當我們對問題進行分析、理解後，最好直接給出一個可量化的目標。就像我們以前做的試卷選擇題一樣，A\B\C\D 4個答案是數字的選擇題，最好做。
繼續上個案例：我們通過相關的數據分析，明確當前產品在既有正常運營的手段下，老客戶持續使用率在20%-30%，那採取相關活動政策把使用率提高到40-70%，將這個確定為新的候選方案目標。
3、評估資源
在我們設計選擇題的時候，目標和結果實際上是收益，但是老闆一定會考慮成本和風險。所以，我們還需要進行評估資源。當然，第一次可以略微粗一點，可以是概算。當領導有明顯傾向或表態後，再進一步做比較精確的預算。
繼續上個案例：將持續使用率20%-30%提高到40%，肯定需要產品、研發、運營、設計部門的配合，需要重新制定再次刺激消費的用戶方案，新增引導功能。這些現有資源都要評估，付出多少代價，公司預算能否承受，若不夠還需要請額外的資源扶持。
當我們完成以上3點後，實際上，方案最重要的3個點已經確定，接下來就是根據自己的專業和經驗，串聯好這3個點，具有可操作性。最後就形成了重點突出、目標明確、具有可操作的建議或方案。
但是，我們還需要和領導面對面，現場做出「選擇題」。
03 現場做出「選擇題」
顯示真實、不斷共享、表態明確
之所以要和領導最好面談做出「選擇題」，是因為領導選擇之後，事情就不可逆轉了。所以最好要有一個充分的面對面溝通。
還有一個原因是：很多時候是出了問題，我們得給領導幾個解決方案交代。出問題，那就代表著領導的態度、情緒等等，我們是不可預知的。這些不可預知的領導態度、情緒，最好即時處理，這是一種職場關鍵對話。
在《關鍵對話：如何高效能溝通》一書中，提出了很多職場悲劇是因為關鍵對話沒處理好。所謂關鍵對話就是：
關鍵對話有三個特徵：對話雙方的觀點有很大差距，對話存在很高的風險，對話雙方的情緒非常激烈。
雖然我們可能會寫一個很詳細的書面報告，但永遠不能100%保證我們的書面報告是否符合領導心意。如果領導態度、觀點和我們很不一致，這種關鍵對話我們又不在場，那一定就是無法控制。
所以，爭取面談的機會，是把「我的方案」，通過關鍵對話的有效溝通，變成「我們的方案」。這首先需要給領導需要的細節、真實情況。
1、顯示真實
日本GLOBIS商學院編著的《如何成為職場實力派》一書中，介紹了一種非常有效的敘述問題真實情況的思維：故事型描述問題。
描述型闡述問題：
生產部現場過於忙亂，很難順利運轉。
故事型闡述問題：
現在現場很難順利運轉。比如前天，好不容易從A公司拿到的訂單。要配送了，現場人員說生產還要花5天時間。我大吃一驚，一般來說1天足夠了。去現場一看，本來應該在操作的人都忙於應對顧客接連不斷的電話諮詢，然後為解決顧客問題又在對著電腦查詢。
用故事型描述問題的好處，首先，可以讓領導在腦子裡有一個具體的畫面形象。其次，有了具體的畫面形象之後，領導如果對故事畫面中的某處需要更詳細的細節，那麼就可以當場繼續描述補充。
讓領導對問題的真實狀況有了解，是我們和領導現場、即時做出這道選擇題的最重要第一步。
2、不斷共享
當領導了解真實情況以及我們提供的幾個解決方案後，有了一個比較良好的對話氣氛後，我們需要和領導進行不斷共享。共享什麼？共享共同的觀點。
雖然我們的地位和領導有差異，但是，同在一個公司，也有很多很強大的共同觀點，比如：共同的利益、共同的責任、共同的願景等等。問題、解決方案是針對性的，但達成一致是有共同基礎的。在對話中，不斷加強共同基礎，把「我的方案」變成「我們的方案」。
《關鍵對話：如何高效能溝通》中提到：
共享觀點庫是實現協同效應的前提。
共享觀點庫不但能幫助個人做出更好的選擇，更重要的是，觀點的共享能讓人們團結起來，對決策目標深信不疑，能夠從主觀上積極地投入到決策的實施過程中去。
只有當我們與領導開誠布公地共享看法時，我們才會實現觀點的自由交流。這樣做可以幫助我們理解為什麼共享式決策是最佳的解決方案，同時有效地激勵我們「現場即時做出這道選擇題」。
最後，當我們做完題後，作為部下，我們需要表態。我們來看看另一個名軍師梅長蘇，是如何在與主公商議後，進行明確表態的：
3、表態明確
梅長蘇：「殿下的意思是非要救出衛崢不可嗎？」
靖王：「是！」
梅長蘇：「可若要救出衛崢，必定會付出慘痛的代價，甚至把自己搭進去，都未必能把他救出來。」
靖王：「不試試怎麼知道？」
梅長蘇：「衛崢只是一個赤羽營的副將，這麼做值得嗎？」
靖王：「等我死後，見到赤羽營的主將林殊。如果他問我為什麼不救他的副將，難道我能回答他說『不值得』嗎？」
梅長蘇：「既然殿下心意已決，那就讓我來安排吧！」
「5年職場，3年模擬」
設計選擇題型時，抓住以下三點：
- 題干清楚
- 答案數字
- 非單選題
現場做題過程中，注意以下三點：
- 討論題干
- 共享思路
- 現場解答