「小米是一家以創新技術為驅動的網際網路公司，在今年7月份小米進入了世界500強，這對於信息化部門來說，是一個巨大的壓力。」小米集團信息技術部副總裁王海洲介紹說，小米的信息化可分為兩部分，一是關於生產製造、產銷存，二是基於全球的網絡銷售，因為小米不僅有以新零售為中心的網際網路基因，還擁有很大一部分硬體製造，包括：手機、電視、筆記本，智能硬體，以及製造端生態鏈等。
小米的信息化建設，是緊密圍繞著戰略和業務發展的不同階段和需求來展開的：
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2013年，小米當時面臨最大的問題是小米手機的搶購，所以信息部聚焦於電商平台，搭建了分布式倉儲管理系統、財務預算系統；
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2014年，小米開始拓展亞洲市場，主要是東南亞，信息部上線了海外核算系統和供應商結算平台；
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2015年，小米發力生態鏈建設，信息部則著手於智能硬體連接並將全小米智能設備的主數據進行管理；
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2016年，小米重點關注手機供應鏈系統，信息部首先進行了MRP和無紙化辦公，並重構了印度財務系統等。其次，對接了代工廠，以希望能掌握工廠的每一道工序、每一個產線，上線的質量系統能追蹤到每一個批次；
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2017年，信息部實現了IT全球化，組建印度技術團隊，啟動全球銀企直聯；
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2018年，小米上市，這對信息部又是一個高難度挑戰。信息部基於財務部門的需求和要求，解決了最大、最重要的合規問題，在保證小米成功上市的同時，還上線了預算管理系統、貿易合規系統、供應鏈金融，成立了武漢分部，搭建了區域網格信息化，初步完成了全球客服的建立；
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2019年，小米進入了世界500強後，信息化壓力進一步加大。
結合小米自身的信息化建設，王海洲總結說，在搭建信息化系統時，面臨的一個重要問題就是：選擇自研還是外采？他認為，如果這個系統滿足使用的大部分需求，那就是買；在溝通的過程中，一旦滿足的程度不夠，那就要選擇自研。信息化系統至少要經歷公司內部4個部門的系統建設才算真正的完成，即業務部門、財務部門、合規部門以及公司管理部門。每個部門都會伸手向信息化要一點點東西，所以信息系統會越來越複雜。只有當前期規劃的足夠細緻，後期面對越來越複雜的系統，才會更好的實施和治理。
小米全球新零售：新零售有道，智慧化無疆
在效率上：小米把產品從上市到售後全過程中的每件事情全部分解成小環節，將每一個環節的效率提升到極致，並且在每一個環節都需要做好4個路徑，即信息化、自動化、數字化以及ML+AI。他強調，要注重在每一個環節提升效率，精細管理；流程改進也是效率提升，比節點的效率提升更重要；充分利用工具，先信息化，再數據驅動改進；不要趕時髦硬上新技術，如：AI。
在協同上，是線上與線下協同、供應和銷售協同。目前有幾大發展趨勢：電商向傳統零售滲透，獲得新用戶增長；傳統零售被電商教育轉型，行業趨向線上線下協同；通過精細化運營，搶奪留下存量用戶。小米是線上線下一體化，使用中台能力支撐各個業務的發展。前台應用分為線上商城、第三方平台、門店系統、直供&分銷；在整個中台領域建立起了客服、倉儲、結算、物流、商品、售後、交易、商戶、營銷、會員、庫存、履約、風控等能力中心，來支撐起業務和運營的一整套解決方案。張濤認為，線上線下協同是未來企業的標配，給用戶帶來一致的、便捷的體驗。
在數據上，小米通過數據驅動業務、輔助決策。它幫助老闆從憑感覺到講道理、從碰巧正確到持續正確。CIO在數據驅動體系建設中的職責，是建立面向全集團的數據和情報分析中心；推動建立數字化經營管理的文化。
未來十年，不向數字化轉型的企業一定會死掉。現在整個社會的發展，每一個行業每一個領域越來越細分，競爭越來越激烈，如果還是依賴於個人對於行業的經驗去判斷決策，是無法與數字化轉型成功的企業相比的，因為數據決策是企業的核心競爭力。
小米集團是在2013年開始布局ERP，基於小米生態鏈的上企業，使每一家企業都成為一個節點，利用互聯互通的大數據的方式，在產品賣給用戶之後，再把使用數據反向抓取回來。小米生態鏈上的每一家公司都是小米的VIP，依賴於公司的整個業務發展，來疊代、支撐業務平台的建設。
ERP是企業的中後台底座，包含了集團財務組、供應鏈組、供應商管理組，向上支撐著網際網路、新零售、智能硬體等核心業務部門，並與公司各個平台部業態聯動。這指的是在所有的業務、交易行為發生時，都需要按照公司財務、管理方面的要求，再匯集公司對外披露財務報表等資料，觸達到公司主要的業務。
在2013-2016年，ERP 主要是服務小米總部（北京）；在2016-2018年，隨著公司海外擴張服務於全球，特別是印度信息化建設；在2018年到現在，服務於武漢。隨著公司大戰略的搭建，小米發現單靠一個部門來支撐整個公司方方面面的信息化需求是絕對不夠的，ERP團隊也一樣，隨著公司的演進需要多點部署。
隨著國際局勢的轉變，小米也需要轉外銷，所以在財稅上如何應對海外業務需求，對ERP團隊來講是一個挑戰。尤其是在上市後，因為財報的披露，所以在信息化中合規性非常重要。在合規&管控方面，小米重點關注訪問控制、過程控制、全球貿易服務、風險管理。
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在全球貿易及合規管控方面，需要考慮關務管理、貿易合規管理以及貿易優惠管理，有時能給企業一些間接收益。
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在風險治理及合規方面，涉及了GRC風險合規駕駛艙，主要用於職責劃分、資金風險管控，防止虛假交易。小米是把公司主要業務系統和主要人員做權限職責分離，內控部門進行有效審核。
小米的財務系統在2012年之前使用的是國內軟體系統，由於業務的飛速發展，小米決定在12年底搭建以財務為導向的財務信息化平台。財務信息化平台包括數字運營平台和共享運營平台，包括核算報告系統、資金管理系統、稅務管理系統、風控管理系統，高效、智能、全面的支撐小米財務核心能力，並考慮建設財務共享中心，共享組織職能設計，明確現有組織分工。只有財報出來之後，才能供公司的高層更快的做出決策，更快的調整戰略，給中層更快做戰術的轉變。
小米是生產製造型企業，需要打通企業的上下游，把合作夥伴的生產數據、庫存耗用數據等等收集後合出成本價格，才能清楚的了解產品的收益。
小米通過組建集團級的供應鏈組織，通過ERP提供了集成化服務，包含了訂單管理、計劃管理、生產管理、採購管理、物流管理和成本管理，和上下游形成緊密的配合。小米供應鏈協同平台SRM3.0擁有20多種平台及解決方案，可以對供應商、代工廠、採購業務、非生產業務等等進行管理。
小米集團總裁雷軍曾說過，小米的硬體綜合凈利率永遠不會超過5%。這句話說對於公司內部，包括業務、信息化部門來說，觸動非常大，如何達到綜合凈利率5%，這需要算清成本的核算、管住各項成本的控制、看遠成本的計劃等等。以代工廠為例，這就涉及到了物料的耗用、生產過程中的耗用等等，所以小米在成本精細化、數字運營方面，做了重點管控，並賦能合作夥伴。
小米從2016年加大投入相關供應鏈領域的信息化建設，張一淺從數字化研發、質量管理、供應鏈計劃、代工廠管理4個不同的領域，詳細展開介紹。
數字化研發平台，主要涉及到小米整個硬體研發體系的支撐的平台。搭建了集團性大平台，服務於各種不同的硬體產品，體現了小米的網際網路企業思維。
傳統企業在業務上可能是先高層業務決策、制定產品組合策略，然後進行立項對項目管控和市場規劃，在產品經濟概念下，最終才是研發階段對不同階段的支撐。對於小米來講，先是從底層入手，再從產品研發的各個階段去做相關的數字化支撐，然後慢慢的再往上延展，最後服務於整個小米硬體業務線。
集團質量管理平台，小米搭建了三層結構體系。分別是第一層是質量看板、分析報告，主要是能快速獲取各個不同類型的質量結果，快速發現問題；第二層是品質部日常質量管理，主要是定製質量標準，管理不同部門工作；第三層是跨部門質量管理，主要是解決隨機質量事件，進行多部門溝通，加強快速響應，形成了統一口徑。
不管是售後、客服，還是研發、生產過程中，會產生大量的質量問題和質量數據，通過大數據分析，發現數據之間的相互關係，可以提前預警，判斷或防範未來有可能發生質量問題，這也是小米在積極探索的過程。
供應鏈計劃平台是工業計劃領域非常重要的部分，下圖是小米整體工程計劃業務架構，藍色框部分是已經打造的平台，涵蓋了供應鏈計劃的相關業務。供應鏈計劃平台主要分為2套體系，一套是供應鏈數據報表和績效分析，另一套是供應鏈執行業務體系。
到目前為止，小米大部分是以代工廠模式為主。很多數據和具體的生產過程都是在燈塔內完成，如何做到精準、快速信息回傳，並通過信息來管理日常業務，是小米所面臨難題。所以小米搭建了代工廠管理平台，從管理、平台角度來講，主要有業務協同和業務監控兩部分。
業務監控，主要對生產製造企業內部的工單管控、物料管控和設備管控，代工廠把數據及時準確回傳，然後小米對代工廠發生的事情做相關的狀況監控。
業務協同，代工廠把數據反饋到監控，小米也會給代工廠提供需求、設備。代工廠和小米都會使用這套系統，然後監控代工廠目前的生產狀況，做更便捷的行動。
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