今年是二二的一年，2020年，新的一年該有新的開始，大家都沉浸在一種希望里，閨蜜小敏卻顯得不是很高興。小敏是一個策劃專員，一次公司討論項目，明明小敏和另一個同事所出的點子是一樣的，可老闆表揚了那個同事有創意，卻批評了小敏不知所謂。小敏很委屈，這樣的事情不止一次了，平時也是。同事針對工作抱怨吐槽一下，就得到了老闆的寬慰，甚至減少了工作量，還升職加薪，而小敏抱怨一下，就被老闆叫到辦公室一頓好訓，說她破壞了公司的工作氛圍。種種事情下來，小敏憤憤不平，她認為，老闆是對人不對事，存心找她的茬，這樣的公司不待也罷，在春節前非辭職不可。
聽完了小敏的描述，我發現其中一個關鍵，那就是，小敏和同事針對同一件事或者表達同一個意思，但小敏總是敗下陣來。或許，這不是「人」的問題，不在於說話的人是誰，而在於用什麼方式去說。我們常常論斷，在職場，說比做更重要，但比說更重要的，是怎麼說！
「怎麼說」比「說什麼」更重要，有依據嗎？
小敏用幽怨的眼神看著我，覺得我沒有站在她那一邊，她問，憑什麼就論斷是說話的邏輯和方式出了問題呢？於是，我先給她講了個故事：
有個吝嗇鬼掉進了河裡，好心人趴在岸邊喊「快把手給我，我把你拉上來」，結果吝嗇鬼就是不伸手。好心人很納悶，後來突然醒悟，就衝著快要下沉的吝嗇鬼大喊「我把手給你，你快抓住我」，這吝嗇鬼一下就抓住了這個好心人的手。
你瞧，不過是把主語和謂語調換了一下位置，就換來不同的結果。小敏嗤之以鼻，說：「若換了我是那好心人，直接不救豈不更好？」，話歲如此，但其實我和小敏都明白，誰都不會對一條生命無動於衷，正如在職場裡，我們每次都說，這件事不管了不做了，最後還是過不了自己心裡的責任關。
我告訴小敏，這個故事背後的依據，就是框架效應！
什麼是框架效應？
2002年諾貝爾經濟學獎獲得者Kahnenam及其學生Tversky通過研究發現：針對同一個問題，兩種在邏輯意義相似的說法，會導致了不同的決策判斷。這種現象就被稱為框架效應。簡單的說就是在正面框架下，為了獲得收益傾向於選擇保守性的方案 ； 在負面框架下，人們為了迴避損失傾向於選擇風險性的方案，表現出選擇的偏向 。
比方說，病人要做手術，醫生告訴他會有10%的失敗率，他會拒絕手術，但如果醫生告訴他，會有90%的成功率，他就會接受手術，這是正面框架下，選擇保守性方案；再來看，如果醫生告訴病人，做手術有10%的存活率，不做手術只有1%的存活率，那麼病人就會選擇手術，這就是在負面框架下，選擇風險性方案。
我們回到職場的話題，小敏平時抱怨工作的時候都會說，」又熬夜加班了，工作還是沒做完，太累了「！但小敏的同事都會說，「熬了一個通宵，總算把活趕出來了，但也太累了，真的吃不消」。兩者的區別在於，話傳到老闆耳里，一個是加了班還出不了結果的人，一個是盡責幹活給結果的人，自然是更傾向於後者。
在《無聲的中國》里有這樣一句話：「中國人的性情是總喜歡調和折中的，譬如你說，這屋子太暗，須在這裡開一個窗，大家一定不允許的。但如果你主張拆掉屋頂他們就來調和，願意開窗了」。這也是對框架效應的運用。
框架效應背後的本質原因是什麼？
為什麼同一件事情，用不同的表達邏輯，會產生這麼大的反差呢？那我們就要來追究一下，框架效應背後的原因了。這裡，我們不得不提到一個概念——前景理論！
前景理論又叫展望理論，是丹尼爾·卡內曼和阿莫斯·特沃斯基教授提出的，裡面有三個關鍵點，即：
- 大多數人在面臨獲利的時候是風險規避的。小敏公司要談一個項目，方案一是直接獲利1萬元，但只是簡單做些配合；方案二是主導項目，80%的可能可以獲利5萬元，但20%的可能是虧損；一般來說，老闆們都會選擇前者，確保收益，這就是「二鳥在林，不如一鳥在手」。
- 大多數人在面臨損失的時候是風險喜好的。又是小敏公司，遇到了一點麻煩，方案一是直接虧損1萬元；方案二是接手一個新項目，80%的可能是虧損1萬2，但20%的可能可以賺1萬元；這種情況下，老闆們往往會選擇後者。
- 大多數人對得失的判斷往往根據參考點決定。參考點可以是心中的期望值、目標、對象等，比如老闆的目標是你把事情做到80分，那麼無論你的方案是60分還是70分，其實都不行，只有賭一把，做到90分，才能符合老闆的期望。
簡言之，人在面臨獲利時，不願冒風險；而在面臨損失時，人人都成了冒險家。而損失和獲利是相對於參照點而言的，改變評價事物時的參照點，就會改變對風險的態度。
我在和小敏的交談中了解到，每當他們公司討論活動，小敏總是喜歡把一個創意點子的難點首先亮出來，小敏覺得，只有知道困難度，才好判斷取捨。比如，年末公司要替別人做年會，要用到網紅不倒翁，小敏覺得有一定的危險性，就一直強調如果選用這個點子，就需要為演員買好保險。小敏的安全意識沒有錯，但關鍵在於，老闆在面臨獲利的時候是風險規避的，做好年會活動有錢賺，但如果因為一個不倒翁而牽扯到賠償，就得不償失了，所以老闆否定了這個創意。
而小敏的同事呢，提了相同的方案，但她卻不是這樣說，而是把不倒翁在西安的火爆數據擺了出來，同時告訴老闆，目前為止還沒有聽說過出事的機率，同時表達，經過客戶調查，大家都這個很感興趣，若是本公司做不到，客戶很有可能就不找我們做活動了。在面臨有可能失去活動的損失時，老闆是會選擇冒險的，於是老闆又肯定了小敏同事的方案。
小敏不解，問老闆為什麼對同一個點子表現出不同的態度，老闆回答，小敏沒有說到點子上，其實，就是在告訴小敏，她沒有做好「怎麼說」這一步。
那麼，面對框架效應，我們如何借力打力，有效利用呢？
小敏在聽了我的分析之後，有種恍然大悟的感覺，但是還是有疑惑，在利用框架效應的同時，還有沒有什麼什麼技巧呢？還真有！
1.有效利用4個原則
芝加哥大學行為科學教授塞勒提出了四個原則：
- 當你有幾個好的消息時，把它們分開發布。比如當你向領導匯報的時候，方案通過客戶認同，項目最終落實，同時，因為方案出乎意料的完美，客戶追投了項目資金，這個時候，你可以把好消息分開匯報。根據前景理論，分別經歷兩次獲得所帶來的高興程度之和要大於把兩個獲得加起來一次所經歷所帶來的總的高興程度。
- 當你有幾個壞消息要時，把它們一起發布。比方說，因為同事言語上和客戶有了衝突，新項目被競爭對手搶走了，而原本已經要簽約的項目，客戶也違約了，這個時候，你要一次性地匯報清楚。再有，當你面對客戶的時候，關於項目的報價，不要一條條地報，而要儘可能地合起來，減少報價的條數。根據前景理論，兩個損失結合起來所帶來的痛苦要小於分別經歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。
- 當你同時有一個大大的好消息和一個小小的壞消息時，把這兩個消息一起告訴別人。比方說，你剛剛爭取了一個上百萬的項目，由於之前的失誤造成的上千元的損失，這兩個消息就該一起匯報，這樣的話，壞消息帶來的痛苦會被好消息帶來的快樂所沖淡，負面效應也就少得多。
- 當你有一個大大的壞消息和一個小小的好消息，分別公布這兩個消息。相反，當你的壞消息比較大，比如因為失誤，造成了公司上萬的損失，而你的好消息只能帶來上萬元的利益，你就分開來說，先匯報好消息，再找合適的時機，匯報壞消息。這樣的話，好消息帶來的快樂不至於被壞消息帶來的痛苦所淹沒，人們還是可以享受好消息帶來的快樂。
2.有效利用4個因素
框架效應在運用的過程中，又受4個因素的影響，那麼，為了讓框架效應發揮最大的極致，我們在4個因素下，就要因人而異。
- 材料因素：研究發現，不同的材料要素（機率、數據、任務等）在不同程度上直接或間接影響著框架效應。比方說，你在向老闆匯報的時候，就要揣測他的期望值，就像那個不倒翁的點子，老闆是更傾向於做還是更傾向於不做，你根據老闆的意向，來選擇說的方式。
- 思維能力：善於獨立思考的人較少受框架效應的影響。在面對這樣的同事和老闆時，你就要讓框架效應向素顏妝一樣，不露痕跡。
- 數學能力：一般來說，那些對數字敏感度高的人，較少地受到框架效應的影響。這個時候，你要儘量避免數據式的溝通，而多用描述性的話語。
- 決策者的個體特徵：研究表明，如年齡、認知能力、人格、認知風格、認知加工過程等，都會影響框架效應，老年人以及女性更容易受到框架效應的影響。
總而言之，一段話中有積極因素或詞語，或者有受人喜歡的詞語，就是積極框架；一段話中有消極因素或詞語，或者有受人厭惡的詞語，我們就說它是消極框架，根據材料因素、思維能力、數學能力、還有決策者個體特徵，來決定用哪一種框架更為合適。
總結
《會說話的人運氣都不太差》中，作者矢野香向我們展示會說話的本質：嚴謹得體的語言，是獲取信任的武器，是保護你的鎧甲，是在社會中奮鬥中成為真正戰士的必要條件，也是獲得認可和喜歡的合格社會人的必備魅力。
我們常常會疑惑，那些動動嘴皮子就升職加薪的，是怎麼做到的？正如和珅，是怎麼成為乾隆時期的權臣的？比起說什麼，學會怎麼說才是關鍵！在框架效應的背後，明確：
- 大多數人在面臨獲利的時候是風險規避的；
- 大多數人在面臨損失的時候是風險喜好的；
- 大多數人對得失的判斷往往根據參考點決定。
我們就能知道，以什麼方式讓同事、老闆去接受我們的提議，去成就自己的職場！