距離2001年「方舟一號」問世，已經過去了接近二十年。

一場痛徹心扉的失敗

2006年開春，北京的剛經歷一場倒春寒，67歲的倪光南從科技部的大門走出。過去的兩個小時裡，他把「方舟」處理器失敗的原因全部攬到了自己身上，向科技部領導們負荊請罪。

這是七年前被聯想解聘後，倪光南的第二次潰敗。

時隔十二年，時任阿里巴巴集團湖畔大學產品模塊學術主任、百度集團顧問的梁寧回憶起那一段故事，作為倪光南的助手留下一聲嘆息，是功敗垂成。

在2001年，方舟一號橫空出世。這顆晶片之前，中國在集成電路領域已經探索多年，但國產軟硬體一直用於特定領域，比如計算原子彈爆炸的103專用計算機。這些離真正的市場都太遙遠。

面臨英特爾和微軟的包圍下，方舟一號是中國科研團隊第一次為通用市場設計生產的通用處理器，他的意義不言而喻。

然而在歡呼過後，所有人不得不面對一個嚴峻的問題，造出來的晶片沒有人用。

被生態建設拖死的方舟團隊

現在我們可能難以想像，在接近二十年前，中國的尖端製造業尚處於剛起步的階段，一塊高速PCB板、一個射頻模組對於當時的科技條件來說設計和製造都是極為困難的。

一顆晶片從生產完到用戶使用需要經歷多少的流程？用戶使用的不是晶片本身，而是構建在晶片之上的硬體主板、計算機、作業系統以及海量的應用軟體。方舟團隊要讓普通人用上中國自己的處理器，難度可見一斑。

因此，方舟團隊急劇擴張，從一個只負責CPU設計的團隊，擴充到包含了design house硬體設計團隊、作業系統適配團隊、關鍵軟體移植團隊等等一直到最終用戶服務團隊的「豪華配置」。

而此時，還沒有普通用戶為此買單，整個軟硬體生態系統的培育還需要漫長的過程。

方舟團隊要做的，是用方舟CPU搭載開源的Linux作業系統，取代建立多年的英特爾配合微軟的wintel體系。對於為此買單的用戶來說，使用方舟CPU意味著從新開始整個業務模塊的搭建，這樣的額外成本是用戶無力承擔，方舟也無法承擔的。

最終，北京市政府為辦公網採購的幾萬台瘦客戶機成為了方舟最後一次表演，頻發的軟硬體故障和業務遷移的巨大困難，使這一批瘦客戶機成為這個時代的廢品。

六年恍如一夢，2006年初，「方舟3號」來自於「863課題」的1538萬元研發經費燒完了，方舟的軟硬體生態仍然沒有起色，國產軟硬體在市場的第一次搏殺在2006年的倒春寒里謝幕。

方舟為什麼會失敗？

誠然，如梁寧所說，區區不到兩千萬，想把整套CPU產業鏈建立起來，是過於苛求了。國家應該加大投資，用百億千億的體量「砸」出一個產業。

從投資的角度說，這個想法並沒有錯。但是從現實角度上，不可避免會產生一個問題：為什麼方舟不掙錢？為什麼方舟沒人用？

用戶「更換門庭」，本質上是對新的軟硬體體系產生自發的信任，這也是無法改變的市場規律。

Wintel的產品體系，同樣無法逃脫這個規律。英特爾配合微軟的軟硬體體系在90年代也很弱小，市場上的巨頭是IBM和DOS。Wintel抓住了圖形化個人電腦的空白市場，打了一場漂亮的進攻戰，解決了用戶的核心需求以建立用戶的信任。

縱觀現有的Intel+Windows體系、ARM+Android體系、IOE體系等國外工業領域軟硬體生態系統，在設計之初比當前國內的軟硬體生態體系缺點更多、性能更差。

但是在體系的配合下，能夠針對用戶的實際問題需求和應用場景有的放矢，用戶在解決問題的過程中將成果反饋到生態體系中，使得已有的體系能夠不斷疊代成長，軟硬體生態系統內的廠商和最終用戶形成了圍繞解決問題需求的信任，實現了生態系統的良性循環。

作為後來者，方舟面對的是無立錐之地的競爭紅海，已經無法和用戶一起一步一個腳印建立信任，生態系統的良性循環就無從談起了。

用戶拿到後來者的替代方案，發現沒有靠譜的海量參考設計，作業系統還有大量的適配工作量，費盡心思走到了應用軟體遷移這最後一步，卻發現開發方法和原有的差異太大。用戶對於國產軟硬體的信任就這樣一點點消磨殆盡。

如果貿然進行替代，將承受極大風險。因此，難以形成廠商——用戶的良性溝通機制和疊代循環體系，導致了「用戶不敢用，廠商不敢推，應用不頂用」的國產化生態替代困境。

有趣的是，即使是方舟團隊自己，最終也沒有在團隊內部的辦公網絡中全面將Wintel體系的軟硬體產品替換為方舟路線的產品。

得不到用戶的信任，自己都不願意用，用戶自然不會甘願充當小白鼠。