清晨，明亮的陽光透過4S店的玻璃門窗，落落大方地散滿了一地燦爛。一群穿戴齊整的年輕人在陽光下，站成兩排，演練接待客人的禮儀。一位銷售員扮演客戶，走進來，站成兩排的其他銷售員都要鞠躬並大聲問候：你好，歡迎光臨！

每天上班，這都是必過的一個訓練環節。此外，還有一個要求：在店裡，看到每一個人都要點頭問好。包括穿工作服和不穿工作服的人。萬一哪位銷售顧問沒有問好，又正好撞上集團檢查的，那就死定了。當場罰款一百，晨會還得做檢討。

這是我曾經工作的一段經歷，至今都記憶深刻。當時，年輕的我被公司的這種禮儀培訓震撼到，我也在工作期間悄悄發生著改變，對人說話更加禮貌，接人待物更加職業。就像做久了客服工作的人，無論跟誰打電話都會習慣性最後問一句：請問，還需要其他幫助嗎？

可惜，這樣高大上的培訓沒有更好地留住人才。銷售崗還是人員流動最頻繁的地方。公司好不容易培養起來的成熟銷售顧問很快就跳槽不幹了。

大多數人會認為，公司一線員工流動率高是很正常的，不流動反而不正常。這樣的觀點有點自我欺騙的感覺。真的是面對現實無力回天，就自我欺騙說，這是正常現象。今天我看到這本書《豐田一線人才培養法》才恍然大悟，一線員工，更需要培養的是責任意識和領導力，而不僅僅是單薄的接待禮儀。

《豐田一線人才培養法》的作者：早矢仕正克，資深企業培訓師和諮詢師。師從DMP(Dynamic Management Program)的創始人皆川節夫先生。長期參與一流企業和中小型企業的員工培訓，人才培養和企業文化塑造等工作。擔任豐田公司的培訓師20餘年。對於豐田公司如何培養一線員工的領導力熟念於心，自己總結了一套行之有效的培訓模式。

他的座右銘是「一日一生」「熱情與誠意」。

《豐田一線人才培養法》共有五個章節，採用層層遞進的方式展開論述。作者從自己的親身經歷開始講述豐田公司一線力量的秘訣，第二章進一步講述一線人才培養的真諦。第三章介紹豐田一線員工領導力培訓課程具體內容。第四章中講述企業經營者和培訓負責人需要注意的事項。最後列舉了幾個採用豐田培訓模式的中小型企業的案例，反映了來自一線的真實聲音。

從目錄中，我們可以看出，本書的重點內容是第三章，豐田一線員工領導力培訓具體內容。正是這一章的內容讓我明白了，自己的老東家，某品牌4S店 的一線銷售顧問流失率咋就那麼高。

豐田公司非常注重一線員工的培訓。不僅有一整套完善的培訓體系，更注重培訓內容。和某些中小企業不同，豐田對一線員工的培訓，不限於技能、技巧的培訓，更注重鍛鍊員工的自我思考能力以及他們對事物本質的把控能力。

很多企業領導非常注重對員工的知識和技能培訓，他們認為「有了知識，行為自然改變」。這個觀點有一定道理，但忽略了一個重要問題，那就是員工是有思想有頭腦的人。他們會考慮除了金錢和技能之外的更多需求。豐田公司最大化尊重了這一點。

我們看看豐田公司如何培養一線員工的思考能力

這裡需要強調一下，主動思考非常重要。能夠準確洞察每一位員工的特點的經營者和培訓負責人大多都會要求員工進行自我思考，因為只有這樣，才能充分激發員工的自主性和主觀能動性。我在培訓中會通過以下自問自答的方式，提醒員工注意這一點。

「為什麼一定要這樣做呢？做這個工作的目的是什麼？」

「我希望通過完成這件事情達到什麼樣的目標呢？」

「現在我需要做什麼？需要怎麼做？」

通過這樣的自問自答，學員就能覺察到自己當初沒有意識到的東西。

讓員工學會主動思考，不僅僅是執行命令。這是豐田公司對一線員工的培訓內容之一。

回想一下自己參加過的公司行為組織的培訓，我們更多學習的是如何掌握一個新系統的操作步驟，如何按公司規定好的流程完成一個個任務，提交。久而久之，我們的工作越來越機械化。沒有人會去主動思考，思考自己為什麼要這麼做，這麼做能達到什麼目的，還有沒有其他做法也可以達到目的？

企業領導會抱怨說，現在的員工很少有創新性，沒有創造力，他們希望員工帶著思想去工作，能在工作當中創造更多的價值。卻忽略了正是他們的領導模式讓員工們失去了主動思考的機會。

豐田公司利用培訓的機會，通過自問自答的形式，有意識去培養員工的主動思考力。

我想，如果我的老東家在讓銷售顧問填寫每天的銷售記錄時，或者每天給銷售顧問開夕會時，加上兩個問題：為什麼會是這樣的結果？我做了什麼導致這樣的結果產生？還有沒有其他方式可以選擇？

有了這看似簡單的幾個問題，就能夠調動起員工的主動思考力。他們會主動回顧事情發生的經過，會主動思考自己的做法是否恰當。上級領導還可以通過員工的回答了解他們的所思所想，及時調整銷售策略。

除了培養員工的主動思考能力，豐田公司還注重培養一線員工對本質的把控能力。這個概念看上去很抽象，怎麼做到呢？

早矢仕正克是這樣做的，

我在培訓中的討論環節還有一些特別的設置。例如，為了讓員工將討論中的失敗經驗轉化為繼續前行的動力，從而獲得更深的感悟，我特別設置了流放環節。當我發出口令「流放」是，所有學員都要即刻立刻培訓場地，回到自己的專屬空間進行自我反省。

只要流放口令沒有被解除，就不會進行其他環節。如果說討論是為了思考，那麼流放就是為了進行自我反省。設置流放環節可能會偶很多原因，但最終目的都是讓員工能夠進行自我反省。

學員要想解除流放口令，必須明白流放的三個原則，並向培訓師匯報，具體內容如下。

流放的三個原則：

（1）究竟錯在哪裡？（把握現象）

（2）為什麼會這樣？（把握本質）

（3）為了進一步改進，要下怎樣的決心？（具體行動）

培養員工對事物本質的把控能力，就是讓員工通過對自身錯誤的深刻反思，通過三個問題，對所犯錯誤像剝洋蔥一樣，層層深入，從現象呈現到本質挖掘再到行動管理。成功把失敗的經驗轉化成前進的動力。

也許你對這個反思活動不陌生，單位經常開會討論問題，最後結果如何呢？表面上的敷衍行事，不可能達到最終想要的結果。還會出現逃避現實，推卸責任的情況。

豐田公司不會把這些培訓流於形式。培訓師嚴格把控培訓質量，只要發現員工挖出來的不是本質問題，他不會取消流放的口令。

有一位30多歲的領隊，弄錯了討論程序，被流放。他回答：「作為領隊，我沒有下達明確的指令。我應該做筆記，反覆確認。」看的出來，他準確地找到了問題的現象，也知道了今後該怎麼做。回答了第一個和第三個問題。

很多時候，能有這樣的結果，我們會很滿意。因為已經知道今後該怎麼做了，也不會再去追究第二個問題，即為什麼會出現這樣的現象？這才是挖掘事物本質的問題。

豐田公司不允許放過第二個問題。

這位領隊說，因為他在遇到突髮狀況時，沒能保持一顆平常心。培訓師對這個回答不滿意。要他繼續思考為什麼沒有保持平常心？他回答：沒有認真聽同伴的意見，只顧自己思考並得出結論。

培訓師還是不滿意，繼續追問下去。最後挖掘出這位領隊犯錯誤的本質原因是：他做事不願犯錯，只希望事情能夠無障礙順利完成，並得到他人認可。

如果不幫助他挖掘出深層的本質原因，相信他以後還會在同樣的地方踩坑。

這樣深挖本質的態度和精神用到工作當中，能沒有效果嗎？

看完《豐田一線人才培養法》，知道了豐田公司對一線員工的培訓模式和內容，不僅深深感慨，強者必有強者的理由，我們除瞭望其項背，還應該吸收他們的精華，拆為己用，學以致用。讓自己也變得更強。