我們該如何面對不確定性危機
我們正在經歷一次可能漫長而危險的不確定性時期。
這樣的危機，在歷史上不是第一次，也不會是最後一次。作為一個多次親歷類似場景的老兵，我想嘗試給出一些思考和行動的建議，供這次危機中的所有人參考。這個建議的最初文本，是我給本公司員工寫的一封信。1、對所有的不確定性做好心理和物質的準備。不要抱有僥倖。
「不會發生在我身上吧」……「那個誰應該會支持到我們吧」……「他們應該不會這樣吧」……這些想法要統統扔掉。
對於個人而言，減少移動、避免一切人多的場合，萬一需要出現在公共場合，必須戴口罩，有條件的也戴上防護鏡（沒有專業防護的話，普通的眼鏡或墨鏡也戴著）；在有條件的情況下做好一切必要的家庭物資儲備。對公司和組織而言，回籠一切可以回籠的現金、減少一切非必要的支出（面向未來的戰略性投資除外，這個我們最後會講到）。保證在最差的情況下，Keep alive.
2、不要追求自我想像的「最優解」，而要尋找基於底線思維的「滿意解」。
2008年汶川地震的時候，當所有試圖救援汶川的物資都堵在都江堰等待前方道路開通的時候，我們基金會評估了山體崩塌之後難以開通的可能性，選擇了一個4倍里程的線路，由一名當地的喇嘛押車，繞夾金山、馬爾康反向行進，結果成了第一批進入汶川縣城的民間救援物資車輛。都江堰-汶川道路的開通實際是在地震發生後的第79天，這條4倍里程的「滿意解」，最終成為了汶川的生命線。
在最近幾天，我觀察到有人努力尋找N95口罩，而對N90視而不見；有人卻會把用過的口罩也都消毒好留下來存著……我當然不是在要求你違背一次性用品的使用原則，但如果你讀過《波士尼亞生存報告》，就會知道，在最極端情況下，後者的生存機率會遠高於前者。
編註：此處口罩部分為作者舉例說明如何為最極端情況做準備，但在不到萬不得已的情況下，希望讀者安全處理用過的口罩，如下圖：
3、如果你身在危險的地區，保持冷靜，避免衝突。
大規模黑天鵝事件中，個體的判斷和舉動是個集合博弈，其結果大機率會出乎你的預料之外。在一個史無前例的千萬人口「封城」的背景下，我個人會假設局部的情緒和行為失控隨時可能發生（人類歷史上，結構性資源短缺很容易成為衝突激化的觸媒，那或許是一張病床，甚至可能只是一包衛生巾……）。
除了在此建議有關部門加強戒備和預案、心理學專業志願者提供大規模在線支持服務之外，還要建議身處高度不確定環境中的你（尤其是還在一線堅守各類工作崗位的所有人），應儘可能讓自己和家人不要暴露在容易發生情緒衝突的場景中。無論是在醫院、超市、路上……遇事不妨先認慫——此刻，這不丟人。
4、對自己和家人都需要堅持理性準則。
我的一個大學同學的微信群。這個群的同學們，在好幾天天前旁徵博引、軟硬兼施地勸一個黃岡的姑娘過年不要回老家。成功說服她之後，在小群里歡呼「祝賀XX邁出擺脫親情綁架的第一步」（當然這用詞兒有點胡鬧的成分）……前兩天黃岡的封城一措施出來，家人也全都諒解了。
動盪的不確定性之中，理性絕不可以向習慣和面子妥協。
5、如果自己或親人已經有身體不適，請充分權衡去醫院折騰被交叉感染的風險。
如果我個人遇到本地醫療供給不足或不能住院治療的情況，會選擇參照WHO世界衛生組織的臨時指引（這是我目前看到的最靠譜的嚴肅指引，秒殺各種江湖偏方），先在家做自我隔離和穩定觀察，於人於己都是在減少風險。
6、對於大多數公司和組織而言，截斷傳染源是首要責任。
如果疫情進一步發酵，可以考慮通知部分（甚至全部）同事在家辦公；各個線下場景的工作人員和外來人員也需要進行最嚴格的管控和篩查。除了體溫計，線下場景儘可能找到簡易的血氧儀，對所有進入人員做體溫和血氧的雙重檢測。
另外，在線視頻會議系統和工作協同軟體其實都已經很成熟，讓員工們熟悉起來，減少不必要的線下接觸和聚集。無論對於僱主還是員工，此刻的首要職業精神都是——「不添亂」。
7、理性的專業主義，是對抗不確定性的真正力量。
本次網媒流傳的上海等地的有效管控，呈現出的正是政府、醫療機構、媒體、企業、民眾在專業化的指引之下冷靜按程序應對的優秀協作（例如有一篇是關於東方衛視如何做出一系列專業報導，堪稱典範）。
當你想幫助他人，一腔熱血地衝上前線其實效用並不大。理性主義的專業機構會先通過現場調研結合深度研究確定需求——汶川地震的時候，我們安排了一個投資銀行的志願者去讀全球重大地震災害的救援報導甚至是《唐山大地震》的報告文學，試圖從中分析出不同階段救災物資需求可能的變化軌跡（災害前期和後期的物資需求是不同的，沒有預見性，採購的供應鏈一定會錯配），在這個基礎上動態匹配「募款-物資-長短途物流-送達和反饋」的全鏈條產能均衡輸出。專業機構如此，普通人其實也可以——比如說，此刻你有沒有嘗試做一份家庭物資消耗預測表？
日本電影《生存家族》：同樣在逃難，專業野外生存者和普通市民家庭的區別
8、反正哪兒都去不了，請利用這突然多出來的時間中的一部分，在閱讀和思考中保持成長。
一切終將過去，有的人依然停留在原地，有的人已經升級疊代了。孫正義說他23歲生了一場大病，在病床上兩年讀了4000本書，然後想清楚了軟銀的未來（當然作為一個理性主義者，我會高度懷疑「4000本」這個數字的真實性）。
網傳牛頓被那枚傳奇的蘋果砸到，是在1666年。蘋果雖然是個傳說，但牛頓的確在1665年因為倫敦大瘟疫而暫時離開劍橋歸家做研究，兩年後才重返劍橋，成為三一學院的研究生。
9、在普遍的恐慌中，保持理性和良知的底線。
在保證自身安全的前提下儘可能對他人施以援手和表達善意。這話現在看起來似乎有些不知所云，但其實只有在衝突和困境中才能顯現出一個人真正的價值觀——如果遇到什麼需要決策和判斷的糾結，記住，己所不欲勿施於人，換位思考一下，你會知道什麼才是正確的。
10、風會吹熄蠟燭，卻會助長山火。
面對不確定性，好的組織系統會具備「反脆弱性」。危機和壓力帶來的變異，不僅僅是生物進化的內在動因，通常也是商業模式和組織變革的最佳機遇。
前有被SARS從櫃檯逼到電商的劉強東，後有從影院撤檔《囧媽》上網的張一鳴——強悍者之所以強悍，在於當別人瑟瑟發抖的時候，他們會把冷靜的思考，投射到那個終將到來的未來。
未來還有什麼？
當員工習慣了遠程會議系統和工作協同軟體，是否會顛覆傳統的寫字樓市場？
交叉感染的教訓是否會催化在線診療行業的投資和疊代？
當高密度的城市面對公共危機的挑戰，經過改造的低密度鄉村（甚至有自己的菜地），是否會成為更多人的理性選擇？
公共事務管理的反饋和監管機制，是否有機會產生重大的系統變革？
這一切，都在行動者的手中，
而時間，是我們的朋友。
本文開頭配圖及上圖源自美國電影《我是傳奇》，這部電影虛構了一個病毒蔓延後的世界。
作者簡介：吳沖，前投資銀行家，某公益基金會創始人，現任一家文旅集團CEO
本文選自騰訊新聞。編輯：米果。
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