馬雲說：他最佩服兩個人，一位是星巴克創始人舒爾茨，一位是優衣庫創始人柳井正先生。
而年輕時候的柳井正先生卻是混吃等死的廢青，他在十幾歲時，不愛工作，不愛讀書，只愛混吃貪耍。
而現在的他卻創造了服裝界奇蹟，幾十年前在他在大學時代，還是一標準的「頹廢」青年，信奉不工作主義。
那時的柳井非常喜歡去電影院、電玩廳，認為怎麼混日子，又不用工作才好，並把這種狀態信奉為人生最好的標準狀態。
就連當時在日本校園興起的反日美安保協定運動，也未能感染到他，他利用這段時間去環遊了世界。
從美國到歐洲，從印度到阿拉伯半，柳井正全世界週遊以後，看到世界上大多數人，不分國籍、民族，大家每天都在忙著工作，忙著生活，會為五斗米奔波。這時候柳井正想，自己也需要工作了。
因為曾經荒廢了學業，從早稻田大學畢業後的柳井正，並沒有找到心儀的工作。最後迫於生計，不得不到父親的小服裝店幫忙。
他不喜歡這份工作，並且經常向父親抱怨，而事實證明，他確實是沒有天分。在他經營的時候，這家僅有六名員工的小服裝店，半年之內走掉5人。
柳井正是怎麼轉變，開始認真工作，富有野心的呢？
柳井正在自己的書中也提到：「當時我覺得爸爸只會罵我，但現在想起來，那可能是在激勵我。」從小他父親就要他「當第一名，什麼第一都可以」，這個觀念對他日後拓展事業有很大的影響。也因此1999年他父親去世時，柳井正在喪禮上淚流滿面地對著遺照說：「爸爸是我這一生最大的競爭對手」。
幾十年後，柳井正將優衣庫發揚光大，一度成為首富，他將自己的經驗寫成了一本書《一勝九敗》，書里寫「創業不需要什麼特別的資質。我認為，所有的人都可以創業，關鍵是要走出第一步。你也許會經歷很多次失敗，但是不要氣餒。失敗是一個痛苦的過程，但是能鍛鍊出真正的經營者來。」
優衣庫的光輝戰績是：90年代，優衣庫在日本站穩腳跟之後，逐步向海外擴張，最終，成為了全球第四大大眾服飾品牌，創造了服裝快銷界的商業奇蹟。
每一個成功的企業都經歷過步步驚心，優衣庫也不也例外，從發展到成熟，總結起來是四個階段：
1963-1997年是起步期：創新倉儲賣場式銷售方式快速成起步期。
1998-2001年是成長期：高性價比產品+品牌連鎖實現快速增長的成長期。
2002-2003年是調整期：快速調整經營策略，加快產品革新穩定調整期。
2004以後是成熟期:完成從本土品牌到全球品牌的蛻變。
柳井正步步為營，在而後的自傳型書籍《一勝九敗》曝露了自己的經營經驗，很多都是他的經營優衣庫一路的經歷，倒是值得我們學習。
優衣庫的第一家店，過於火爆，他們為早上排隊的人提供早飯，將顧客看著朋友，積善之家必有餘慶，所以直到現在那家店都火爆異常。
日本的大多數優衣庫店家是開在城市的近郊的，因為在日本，有許多年輕人喜歡一次性購買齊衣服，那麼開在近郊，可以減少房租，增加店面面積，讓驅車而來的顧客一次性購買齊全。
很多銷售都是有地域性的，優衣庫先在日本的關西地區火爆，而後關東也是如此開店，但是關東的顧客想法不一樣，他們喜歡質量好，價格高的產品。在一開始優衣庫開店開始，關東的顧客只以為這是關西來的廉價店，絲毫不感冒。所以入鄉隨俗，到別處開店的時候，要知道那裡顧客的愛好。
國內和國外的情況也不是一樣的，優衣庫率先在倫敦地區開店，高薪聘請了英國的管理者，結果英國的管理方式等級森嚴，不符合優衣庫打成一片的本土管理模式，因此舉步維艱。最後優衣庫壯士斷腕，開除了整個倫敦管理層，從日本派出日本這邊的管理人員。而以後優衣庫要在海外開店，一律啟用日本管理者排遣過去。
柳井正在紐約開設服裝設計工作室，期望讓設計者觀察紐約最流行的東西，帶領日本的設計風格，但是得到的結果不是很好。因為觀念不同，尤其是東亞與歐美的審美觀是不同的。
柳井正在優衣庫系統內也是之行優勝劣汰的觀念，開得好的店能存活下去，不能盈利的店就關門。
就因為這些經驗教訓，優衣庫一路開掛，當優衣庫一路開掛的時候，佐丹奴卻陷入了關店潮，2017年營收僅剩下43.8億元，不到優衣庫的1/20。這讓我們不得不思考，為何真維斯，佐丹奴們紛紛關閉店鋪，優衣庫可以逆勢強升。
我們遇到商業問題，總喜歡去競爭對手那裡觀望，可是競爭對手卻死盯顧客，就像是，班級50個人，你喜歡一個女生，而這時班上有另外10個男生也喜歡這個女生，你該做的不是打敗這10個男生，而應該死盯這一個女生的心思，因為哪怕打敗了其他10個男生，這個女生完全有可能喜歡隔壁班的，這時劉潤老師講的一個故事。
其實，《一勝九敗》這本柳井正寫的書里，就是死盯顧客，反而沒有去過多的考量對手。
（參考了部分網絡資訊）