作為優秀的財務工作者，我們都知道財務預算是財務管理工作中非常重要的一環。

財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。

而面對財務預算控制工作中，有哪些技巧和原則問題呢？

財務預算的39個原則

1、預算之於企業目標是必不可少的控制手段式;企業效益的優化有賴於對經營全過程資源投入的有效控制;企業預算應是基於過程控制的系統管理。

2、預算以業務過程及其控制為核心，改變了傳統預算的本質。

3、在業務基礎上，更強調預算的動態性質和組織目標的相關性。

4、人，尤其是作為中堅力量的經理層，是決定企業預算能否成功實施的關係。

5、資源決定目標，反之不成立。

6、企業面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業都無法左右的外部環境，系統性風險。相對性是指不同企業由於管理技術的不同，資源配置的優劣，導致的不同經營結果。

7、資源對於一個企業而言，永遠是有限的。不同企業間的差別是資源的優化組合及其程度。

8、預算是驗證和實現組織目標的資源路徑。目標本身無所謂合理不合理，不能由目標自己來證明其合理性和可實現性。目標的合理性和可實現性要通過實現目標的路徑來證明：路徑存在，目標存在;路徑合理，目標合理;

9、組織的戰略規劃是預算編制的來源;企業戰略規劃與預算的正確連結是業務部門預算編制的基礎。

10、切忌：制定目標時，閉門造車;目標確定後，卻大鳴大放，各行其是。

11、財務機構在預算編制過程中的角色重點在組織和平衡，而非一味削減預算的「刀斧手」。

12、真正的企業利益保證是以企業目標的實現和投入產出最優為唯一衡量標準。這是每個從事財務工作的專業人員必須在觀念上解決的大問題。

13、預算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產出機會，必須以靈活的預算調整機制來適應市場，彌補靜態預算編制的缺失。

14、組織的目標從設定開始，就是一個不斷難證和適應的過程。在確定階段：以資源能力來調整目標;在實施階段：以調整資源投入方式來動態地適應市場， 未必需要調整目標本身。當資源按市場機會來投入，目標自動地調節。預算的重點在於過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業務活動實施過程 中變異因素的關注，並對相關的資源配置作出快速反應。

15、目標實施的三個關鍵要素：資源、路徑結構、控制。控制的作用：在資源、路徑結構、目標之間建立動態連接與干預。

16、目標實施的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。

17、目標實施的信息路徑：以企業為核心，建立上下、左右及其內外的完整信息網。

18、傳統預算管理的不解之難：財務部門如何審查並批准預算增加的要求?正解：增加預算的必要性應由業務部門負責審查，業務部門應對調整申請作出證明。

19、花錢比掙錢重要!(投入即「花錢」)

20、企業預算的基礎是業務活動，不是會計，不是數據。預算是動態的，不是靜止的;是活動，不是文本。

21、預算編制的語言分兩類：一是業務語言預算;二是會計語言預算。

22、預算編制：以業務預算反映各分解、支撐目標的業務活動對資源的需求;以會計語言抽象業務預算形成企業預算。

23、預算執行：根據市場對業務活動的影響，動態調整業務活動的資源需求。

24、以變動的市場和業務調整已編制的預算，而非以編制的預算去衡量和限制動態的業務。預算可以變，可以超，應當是絕對的規則。

25、如何判斷預算變動的必要性和合理性?答案：按需。業務部門的要求不全是需求;領導的意志不是需求;需求必須進行證明。

26、對資源的預算控制並非簡單地就資源而控制資源，而是關注投入產出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預算數字;不僅要知道資源投入數字的正確，更要了解數字意味著什麼，數字背後的業務真相。不該投入的，一分不投入，該投入的，要督促業務部門投入。

27、預算分兩個層次:企業預算、職能部門預算。對應的編制語言分兩類：會計語言(抽象、綜合反映整個組織的投入)、基於業務需求的無約束語言(解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務的具體資源需求)—— 可以消除「企業預算」變成「財務預算」的誤區。

28、預算控制不是壓制。投入為產出所必需，投入必須有產出。業務結束，預算結束。

29、判斷預算合理與否的標準：不是單純的數字，而是組織的目標。

30、最好的預算不是投入最小的預算，而是產出達到100%，投入達到預算數的95-98%。

31、預算控制規則：

（1）全面控制規則。即一切投入必須有預算：無預算，不能花錢，除非調整預算。無「預算外」的說法。

（2）事前控制規則。所有進 入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核。資源是公司的，不是部門的。部門只有在預算範圍內，經公司批准才可使用。由於編制預算階段與實施預算 階段的環境信息存在差異，編制的預算不能成為資源投入的唯一理由和依據。

（3）重要性控制規則。即分類控制、抓大放小(20/80規則)

32、傳統預算終止於編制，從書本和實踐，強調的都是如何編制預算，編制的預算並非資源投入，只有當業務提出資源需求並付諸實施，資源才真正投入並配置。

33、介入業務活動的控制是預算存在的唯一形式。衡量一個企業是否存在預算，不是看編出多少名目繁多的預算表格，而下看能否介入業務活動，並對業務的 資源投入擁有否決權。預算對業務活動介入的形式：

（1）在業務執行過程上修正編制的預算。

（2）在過程中控制投入產出的效用。

（3）在過程中控制組織的價值目標。

34、預算批准的3項規則：

（1）資源使用者與資源使用批准者相分離；

（2）分權逐級批准;誰使用，誰提出申請；

（3）審批者按規定權限進行審批或審核。

35、預算編制的規則：

（1）目標引導規則;

（2）誰花錢、誰做事、誰編預算;其中的原因：一是責任基礎，誰承擔責任，誰編制預算;承擔什麼責任，編 制什麼預算。二是技術基礎，無論是技術、信息還是工作量，業務部門的預算不應當、也不可能由財務機構一手包辦、閉門造車。

（3）財務部門的責任：組織、檢 驗和平衡預算編制工作的過程和結果。

（4）邏輯規則：各業務部門的預算必須基於業務流程的順序編制。所有編制的預算都必須列出理由和計算基礎，進而變得具 體、與業務直接相關。預算項目的表格固定重要，更關鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程。——能消除無效預算。(能夠培訓管理者)

36、企業預算的柔性規則：指適當留有餘地和彈性，以應對突發事件和意外。

37、預算調整的規則：

（1）調整必然性規則：市場變動是必然的;

（2）預算調整既是數字調整，更是行為調整。重點是行為調整。

38、預算是公司的行為規則，應當以CEO為核心，責任人是CEO。分管領導負責預算日常控制。違反預算控制不是與財務機構的對立，而是違反公司遊戲規則，是對公司權威、利益和意志的挑戰。

39、預算編制的起點是企業的目標，預算的約束也源於企業的目標。

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