對於產品經理來說，需要掌握的技能五花八十，無所不及。那麼什麼才是產品經理最應該也是最核心的技能呢？
從業多年，經歷過不少面試，也面試過很多產品經理。
無論從應聘者角度看面試者，還是作為面試者，如果只能選一條，我認為產品經理最核心的能力應該是：「看清楚問題本質」的能力。
一、什麼是產品經理的核心能力？
核心能力，就是指能夠解決產品經理日常工作中最主要問題的能力。
產品經理的工作無非是：
- 明確產品定位：為誰提供什麼服務；
- 定產品戰略：定目標和方針；
- 確定產品短、中、長期策略
- 市場調研：用戶調研、競品調研、行業調研
- 需求分析
- 產品設計
- 項目管理
- 配合運營市場
- 商業化設計
- 組織團隊管理
- 溝通協作
- 統籌調度資源
等等……
不同階段的產品經理的工作內容及比重都有所不同。
對於一個負責某幾個模塊的產品規劃和疊代的中高級產品經理而言，3、4、5、6、7、8、9、11會是其主要的工作內容和職責。
這些事充滿了挑戰：
- 策略怎樣才是最優的？
- 需求會有很多迷惑的地方；
- 客戶的很多表達非常主觀；
- 客戶老是變更需求；
- 方案也好像找不到一個合適的；
- 開發資源好像永遠都不夠；
- 每個版本都會被砍需求被延期；
- 產品似乎永遠無法讓客戶完全滿意；
- 每個員工似乎都站在自身角度看問題；
能夠勝任解決這些重難點問題，一般需要如下能力：
騰訊資深產品的能力要求模型
而這些能力中最主要能力的底層能力，就是產品經理的核心能力：看清問題本質的能力。
上述任何一個挑戰本質上只要你擁有看清問題本質的能力，都能被正確、合理的解決。
一、擁有核心能力能給你帶來什麼幫助？
看清本質的能力必須要求你有體系化思考的能力。
我拿之前一個產品問過我的問題來說：
他們公司之前做政府項目的，遇到一個很頭疼的問題，開發效率非常低，每次評審的時候開發信誓旦旦的保證只需要1周完成，結果每次都延期，技術leader對此沒辦法，老闆也不管具體事，而且覺得招人很難，招到後還要熟悉業務，也怕留不住人，最後只能維持現狀。
但是因為產品是整體對接人，只能為難自己每次去跟客戶說好話。
乍一看這個問題似乎很麻煩，因為我們知道每次版本都延期且得不到解決，其實在正規公司里都已經算是事故級別了。
我們去思考這件事的時候先要理清楚這件事的核心矛盾點：開發每次完成時間>每次預估時間
那麼問題到底是預估時間不準，還是開發時間過長呢？
針對這個核心矛盾點，就要拆分影響因素了。
開發預估時間由哪些因素決定？
- 需求範圍和體量
- 需求描述的準確性
- 開發評估方式的準確性
- 開發設置考慮到其他因素影響下的冗餘時間
需求範圍是否清晰？需求體量是否確定？
——決定著整個工作量的邊界
需求描述的準確性是否足夠高、邏輯是否合理、細節是否詳細？
——決定著目標描述的準確度和足夠精細的顆粒度
開發是否把需求評估到細節、是否評估全面、評估工作時效和實際時效是否存在較大偏差、前後端測試的工作安排是否妥當，尤其是多方協作時間點的安排？
——決定著開發工時的估算方式是否合理
開發是否考慮了一些外部因素，比如和第三方對接、聯調的時間不可控性、特殊節假日、人員潛在波動、甲方需求變更等因素？
——決定著項目的完整周期更準確
找核心原因前，先按照上述4點排查下預估時間（做版本計劃）是否存在明顯漏洞。
如果有，那就說明時間的評估就存在問題，和她一步步聊下來發現問題是：每個開發認為的他完成一個功能的時間和實際完成的時間存在較大偏差，那麼最後大機率就無法如期完成。
而這個問題的背後原因可能是因為：
- 開發能力確實不行，無法準確估計時效
- 估算工作量的方式存在明顯問題
- 每次的需求都會變更
- 需求的質量不達標，每次都因為需求描述存在被誤解性、或者需要頻繁溝通確認需求
我們會發現每個問題都可能由另一些問題（原因）導致，所以分析問題的時候一定要溯源，不斷拆分下去，直到不能拆分為止。
所以現在我們找到了核心矛盾點：開發每次完成時間>每次預估時間 其中的原因，是開發能力不是很強。
到此，你可能覺得是不是問題已經找到了，我們換個開發能力強的開發就行了是麼？
其實還沒有，問題的分析一定需要多面性，而問題的本質也必須經歷全面的考慮才能觸達。
- 假如換了個能力強的開發，真的能夠解決這個問題嗎？
- 那個產品有沒有考慮過這點呢？
- 而且你怎麼說服技術負責人換開發呢？
- 需要告知老闆嗎？
- 假如一直招不到，這個問題一直拖著嗎？
- 而且這個開發在那位產品的表述中是一個很兢兢業業的員工。
你看這件事並沒有那麼簡單，其實在我看來真正的解決方式並不是要換開發，而是要提升開發的人效！這才是問題的本質。是不是和需求分析有點相似？因為思維方法論是相通的。
既然我們想明白了只要提升開發人效，就能有效解決核心矛盾點：開發每次完成時間>每次預估時間 ，那我們就想一些切實有效的方法即可。
比如：
- 讓該開發做他最擅長、最熟悉的部分，是業務開發，還是中間件開發，是開發模塊A，還是開發模塊B，從而提升效率；
- 能力不夠，培訓來湊，技術負責人可以開展一些內部的技術培訓和攻關，來有效提升開發能力；
- 在前期適當減少他的工作量和工作難度，讓能力更強的承擔更多的工作量，當然要給予相應的獎勵；
- 形成良好的開發習慣，比如coding的良好的規範、要有明確的開發文檔、要會自行review代碼，這些習慣無形中都會增加效率，很多時候的低效主要都是因為糟糕的coding而導致代碼修改難度大增。
- 形成良好的項目管理制度，比如通過晨會每天匯報具體進度，提前發現問題；比如設定應急機制，如果某個開發延期採用加班，簡化需求等方式保證時間等等
換人簡單，但是換人不一定是最優的長久之計，而且換人也未必能解決上述問題，更可能因為換人導致弱視、甚至忽視自身的內部管理問題，而只看到表面的人的能力不行。這樣的漏洞最終還是會爆發出來。
二、如何提升核心能力？
比如我再拋一個問題：一個後發起步的B端產品，且在競爭對手較多實力較強的情況下如何逆襲？
對於這個開放性問題，你會如何思考？
- 可能有的人會說，投入大量的人力進行密集開發，追趕功能，最終超越其他產品的功能；
- 可能有的人會說，那怎麼可能，這是一道無解的題；
- 可能有的人會說，我們要差異化定位，做別人沒做的東西；
1000個讀者，就有1000個哈姆雷特；1000個產品經理，就有1000種產品思路。
面對同一個問題，每個人考慮的角度和深度都是不一樣的。
有的人能直達問題的核心，有的人只是看到了問題的表面現象。
這個問題的答案交給你們推演和解答。
那麼如何提升看清問題本質的能力呢？那就是你要有體系化思考的能力。
對問題進行一層層的分解，不斷挖掘問題背後的原因，不斷分析原因的影響因子，理清楚因子之間的關聯性，並找出底層的核心因子。
我們可以稱之為解構。
其實我們在找問題的時候會用到這個方法，在思考解決方案的時候也會用到這個方法。
比如我們面對這次的疫情，大部分人第一時間想到的可能是如何保證自身和家人的安全，有些自媒體人則想著如何蹭熱點賺流量，有些則想著如何做一些對社會，對這次疫情有幫助的事比如捐贈、做一些信息化工具、生產一些有價值的內容。
有些角度能帶來社會價值，有些角度能帶來商業價值，有些角度能帶來個人價值。
如何從自身的定位和角色出發，讓一件事的價值最大化？
比如你是這次救災組的組長，比如你是一個醫療網際網路企業的老闆，比如你是一個小區物業經理，面對疫情這個問題，你會怎麼做，讓你的輸出價值最大化？無論是社會價值、商業價值、還是個人價值。
最後體系化思考能夠幫助我們分析清楚很多事情。
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- 怎麼把自己的產品做到行業第一？
- 如何能夠提升個人能力和個人影響力？
我想這都可以用產品經理的核心能力來解決，你說呢？
作者：司馬特小隊，丁香園高級產品經理。微信公眾號：司馬特小分隊
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