心理學的企業文化?

悟空在線 發佈 2020-02-13T13:48:46+00:00

大家知道,當一個企業剛開始,只有幾個人的時候,實際上靠的更多的不是管理,也不是文化,而是老闆的個人魅力和員工的個人能力;當企業發展到幾十人,上百人的時候,單憑老闆的個人魅力已經越來越感到吃力了,這個時候,企業制度管理的作用就發揮出來了;但到了幾百人,上千人,甚至更大規模的時候,老

提到企業文化,大家都不陌生。大家知道,當一個企業剛開始,只有幾個人的時候,實際上靠的更多的不是管理,也不是文化,而是老闆的個人魅力和員工的個人能力;當企業發展到幾十人,上百人的時候,單憑老闆的個人魅力已經越來越感到吃力了,這個時候,企業制度管理的作用就發揮出來了;但到了幾百人,上千人,甚至更大規模的時候,老闆的個人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性,這時,企業文化的作用就能充分的展示出來了。所以,有一句話:「小企業看老闆,中企業看制度,大企業看文化」,是有道理的。

那麼,究竟什麼是「企業文化」?

第一:岳母刺字

在講什麼是「企業文化」之前,我想先給大家講一個故事,這個故事是一個我們都很景仰的民族英雄小時侯的故事,也是一個家喻戶曉的故事。大家還記得岳飛嗎?他小時候他的母親——岳母,在他背上刺了四個大字,哪四個字?

「精忠報國」。

是的,精忠報國。這四個字是岳飛一生的寫照。那麼,現在,我想問大家一個問題:岳母,為什麼,要把這四個字刺在他背上,而不是刺在別的地方,比如肚子上?

要知道,刺在背上的這四個字,岳飛一輩子也不能真正的看到,為什麼?

大家看,要是刺在肚子上該多好啊!你看看,當岳飛挺著腐敗肚跺步的時候,無意間一低頭,看見「精--忠--報--國」,啊,對呀,「精忠報國」,多好呀,一下子不就能改了嗎?

為什麼?……

岳母真的是刺在岳飛的背上了嗎?

不是。

是刺在了這裡(頭)。

刺在了這裡(心)。

所以,企業文化是什麼?

一定是意識!

大家再想想我們的實際,我們自己的企業文化是什麼?是我們牆上的標語嗎?是我們桌前的口號嗎?

那,我們的企業文化究竟是什麼?!


第二:磁石原理

企業文化是一種意識,那麼,僅僅是一種意識嗎?

大家知道,世界上企業文化最的好的公司很多,比如,微軟,比如IBM,有人說,微軟的員工和IBM的員工放在一起,人們很容易就能分辨出來。那麼,我想問大家一個問題:如果一個微軟的員工跳巢到了IBM,一段時間後,他身上所表現出來的是哪個公司的文化?

微軟的?還是IBM的?

是的,這跟時間有關,人進入一個新環境,需要一個溶入的過程,就企業招人來講,一般這個過程需要三個月。那麼,三個月之後,這個跳巢到IBM的員工身上一定是IBM的文化意識,否則,IBM的文化建設就值得完善。

小時侯學物理的時候,書中說過,自然界有一種石頭,叫磁石,不知道大家還記不記得。

這種磁石,內部是由無數個小的帶有磁性的小磁極組成的,自然情況下,這些小磁極的方向是混亂無序的,所以總體上並不顯磁性。但是,當把這種磁石放到一個強磁場中時,所有的小磁極的方向就會在一定程度上指向同一個方向——所處磁場的方向,當外界磁場消失後,這些小磁極的方向依然有指向那個同一方向的性能,於是,這個磁石就產生了磁性,而且磁極方向大致朝向當時外界磁場的方向。


企業文化比較類似。我們每個人都有自己的意識,而且都有自己的方向。當我們意識的方向呈現混亂無序狀態時,我們企業整體就沒有形成真正的文化,只有當我們的意識都大致朝向同一個方向的時候,這個方向就是我們真正的企業文化。所以,企業文化決不是說出來的。

那麼,從企業的角度來看,微軟和IBM都已經形成了自身特有的企業文化,而且,當新員工進入時能夠很快將他原有的意識方向調整到企業文化大的方向上來,所以那個跳巢的員工,經過適應期後就能顯示出IBM的文化來,而且越來越朝向IBM的文化方向。

所以,精確管理認為:企業文化不僅是一種意識,而且是一種統一的意識,是一種能夠區別其他企業而特有的標誌性的統一的意識,只有這樣的文化才是真正的企業文化;同時,企業文化不僅是一種統一的標誌性的意識,而且他還必須具備維持這種意識統一方向的能力,只有這樣的文化才是完備的企業文化。


第三:老闆文化

企業文化是一種特有的統一的意識,而且還必須能維持這種意識方向,那麼,這種方向到底是什麼?他產生的根源在哪?

現在講管理的很多,也有很多很有名,在談到企業文化的這個問題的時候,眾說紛紜。其中,有人說:「企業文化其實就是老闆的文化」。大家說,有沒有道理?

是的,有道理。企業文化就是老闆的文化,企業文化的那個統一的意識方向就是老闆的意識方向,確實有道理。

那麼,我又想問大家一個問題了:在同一個企業里,有同樣的一個老闆文化,可為什麼不同的分公司、辦事處,甚至不同的部門都會有不同的文化呢?


為什麼?

其實,原因很簡單,還是那句話:企業文化就是老闆的文化,問題是,不同的分公司、辦事處,甚至不同的部門都有自己不同的小老闆,所以,雖然整個公司在一定程度上呈現出大老闆的文化意識方向,但各個部門又都有自己的意識方向,而這個意識方向大體上是朝向老闆的意識方向的,但吻合程度就各不相同了,所以,各個分公司、辦事處、部門的文化表現是不一樣的。

而作為企業老闆來講,一定是希望整體的方向越靠近老闆的意識方向就越好,但這裡就會出現兩個需要考慮的問題:

老闆如何確認自己方向的正確性?

老闆如何更好的建設整體的方向?

先說第二個問題,老闆要想讓整個企業的文化方向更加趨向於自己希望的方向,靠的是兩種方法:

老闆的個人魅力;

文化建設工具。

制度:被動的感應

那麼,究竟如何建設企業文化呢?如何讓所有員工的意識都朝向同一個方向,而且是我們希望朝向的那個健康的方向呢?

在講這個問題之前,我們先來看一個實驗:猴子和香蕉的實驗。先看實驗的第一階段。

猴子和香蕉(一):


實驗的情況是這樣的,實驗人員把3個猴子放進了一個大籠子裡,為了講述的方便,我們分別給他們起個名字:猴大、猴二和猴三。在籠子上方有一掛香蕉,實驗人員在香蕉上設計了電網,只要猴子一碰香蕉,就會招到電擊。情況就是這樣。

那麼,現在我們就來看這三個猴子的表現。

最先按捺不住的是猴大,二話沒說就跳起來了,剛一接觸到香蕉就大叫起來,跌下來望著香蕉團團轉,接著就蹲在角落裡看看香蕉,看看其它猴子。原來,這香蕉只能看,不能碰,一碰就手就疼。

另外兩個猴子不明所以,猴大這是怎麼了?不明白。不到1分鐘,猴二也跳起來了,於是,又有了猴大同樣的故事,也蹲下來了。這時,猴大嘰嘰大笑,猴三不明所以。於是猴大、猴二都看著猴三,又再看看香蕉。

猴三想了想,比較奇怪,香蕉有什麼問題嗎?可是,沒過1分鐘,猴三還是跳起來了,於是又有了同樣的故事,而此時,猴大、猴二同時大笑。

但故事並沒有就這麼結束,又過了5分鐘,猴大終於還是按捺不住了,於是又有了同樣的故事,只是大笑的變成了猴二和猴三。

就這樣,同樣的故事不斷的進行著,只是隨著時間的推移,猴子跳起來的時間間隔慢慢變長,下表是部分實驗記錄:

猴子和香蕉1實驗記錄表


實驗時間/平均躍起周期(猴子跳起時間間隔)


15分鐘 /5分鐘


1小時/10分鐘


3小時 /15分鐘


5小時/15分鐘


接著,實驗人員改變了裝置,又做了第二個實驗,如下:

猴子和香蕉(二):


實驗人員把電網改成噴水器,只要猴子一碰香蕉,所有猴子就會同時招到水擊。並且從新換了三個猴子,裝進籠子裡。為了講述方便,我們叫他們猴四、猴五和猴六。然後繼續觀察。

不到1分鐘,猴四跳了起來,剛摸到香蕉,奇怪的事情發生了,籠子裡嘩嘩嘩下起了大雨,一時間三個猴子都莫名其妙的被淋成了落湯雞。還沒等猴大反應過來,猴五和猴六就衝上來,暴打。猴四好容易緩過勁來,就想,這香蕉不能碰,一碰就會挨打。

3分鐘後,猴五還是跳起來了,於是同樣的故事重演了,猴四和猴六暴打猴五。這時你會發現,其中猴四使的勁最大,打得也最狠。

於是,故事就這樣不斷的重演,不過隨著實驗的進行,猴子躍起的時間間隔迅速增大,並趨於平穩。實驗部分數據如下表:

猴子和香蕉2實驗記錄表


實驗時間 / 平均躍起周期(猴子跳起時間間隔)


15分鐘 / 5分鐘


30分鐘 /20分鐘


1小時 /56分鐘


2小時/58分鐘


5小時 1小時


好了,實驗先看到這,現在,我們對實驗的兩個階段進行對比,分析一下。階段1和階段2的不同之處僅僅在於處罰裝置不同,階段1隻處罰「當事人」,而階段2隻要有一個成員違章,就對全體進行處罰。

階段1的結果是,花了3小時,將猴子的平均躍起周期增大到了15分鐘,並基本處於平穩狀態;

階段2的結果是,只花了約1小時,就將猴子的平均躍起周期增大到了1小時,並基本處於平穩狀態

顯然,階段2不管從效率還是效果上講,都明顯強於階段1。

為什麼?

通過這個實驗,大家想到了什麼?

我們回到企業文化的話題上來。實驗中的電擊和水擊裝置實際上就是我們的企業制度。我們再舉個實際的例子,比如,我們開會不能遲到這件事情,我們來看看不同的制度產生的效果有什麼不同。

針對開會不能遲到,有兩種制度,一種類似與電擊,就是遲到就罰款,不同的公司罰的額度不一樣;另一種是罰站,只要有一個人遲到,所有的人員都集體罰站,你遲到幾分鐘,大家就即刻把會停下來,集體陪你罰站幾分鐘,站完了,什麼也不說,繼續開會。

大家想想,哪種制度效果好。

對,顯然是後者。

那麼,這是為什麼呢?

其實很簡單,回到前面的話題,企業文化是什麼?一定是意識。那麼,只有你的制度觸及到了意識,才能真正起到效果。人都是要面子的,大家一起罰站,別說10分鐘,就是10秒種,那也會成為莫大的恥辱,有過一次讓人陪站的經歷,誰都不會再出現第二次,陪人站的經歷雖然沒有讓人陪的滋味強烈,但同樣也有不一般的感應。

所以,我們在制訂製度的時候,一定要考慮到「意識」的作用。比如,美國消防人員中層領導有個制度:FIRST IN,LAST OUT.人在接受外界信息的時候,會有刺激感應,就是條件反射,制度就能達到這個效果。當緊急時刻,人們的條件反射往往會起到意想不到的效果,所以,美國「9·11」事件中,死的消防人員中,大多是中層,就是因為「FIRST IN,LAST OUT」這個條件反射引起的。

所以,精確管理認為:制度是第一個層次的文化建設手段,它能讓人產生一種被動的感應。

1、環境

在講第二個層次的手段之前,我們先來看看前面提到的猴子和香蕉的實驗第三個階段的情況。

猴子和香蕉3:

當第二階段基本穩定之後,實驗人員沒有改變任何設備,而是將其中一個猴子——猴四放了出來,又換了一個新的猴子——猴七進來,然後繼續觀察。

這個新來的猴七一進籠子就感覺到有什麼不對,猴五和猴六為什麼那麼緊張的看著我?猴七莫名其妙,他們肯定有毛病,然後繼續環顧四周,看著看著,咿,上面有香蕉……還沒等猴七跳起來,猴五和猴六就沖了上來,暴打。

你說,這時猴七知道為什麼被打麼?知道香蕉會引起大雨嗎?不知道。但他知道一點:香蕉不能看!

於是,猴七就坐下來,死死的盯著猴五和猴六,終於,猴五看了一眼香蕉,猴七馬上跳過去,暴打,這時,猴六也衝過來,一起暴打。

接著,籠子裡的三個猴子就都互相觀察,只要有一個猴子看一眼香蕉,另外兩個猴子就同時跳過去,暴打。

持續了一段時間,籠子裡就只有暴打,而沒有了大雨。

接著,實驗人員又陸續將猴五和猴六換出,這時,籠子裡的三個猴子變成了猴七、猴八和猴九,而這三個猴子誰都不知道香蕉的真正秘密,但在籠子裡的三隻猴子都有了一個共同的認識:香蕉不能看。

又持續了很長時間,籠子裡依然只有暴打,沒有了大雨。

好了,實驗講到這,不知道大家看出點什麼沒有?

籠子裡的猴子比前兩個階段都要聽話,這是什麼造成的?顯然,這已經不是「制度」了,大家看,整個過程中都沒有下過雨吧。那麼,這是什麼造成的?是什麼讓這些猴子產生了共同的意識?

文化建設的第二個層次,精確管理把她叫做:環境。她可以由制度轉化,但也可以自己形成。

在上邊的實驗中,籠子裡產生了一種環境和氛圍,從而猴子們產生了同樣的意識:香蕉不能看。這個環境是由制度產生的。

我再給大家講一個例子:

欒總經常去清華講課,以前,他在校園裡開車的時候,常常看見各個路邊都有一個大大的牌子,上邊寫著:校園內,車速不得超過**。大家知道,校園裡對汽車是限速的。這樣的牌子大家都見過吧。

那麼,說心裡話,管用嗎?

呵呵,是的,不管用。這個是制度,至於為什麼不管用,大家自己琢磨琢磨。我們繼續。

後來,慢慢的,大牌子沒了,但路上出現了這麼一種東西。

對,路障。這一下子,所有的車都自覺的慢下來了。不過,每次過路障的時候總要顛一下,總是有些不舒服。後來,發現,每個路障相應的位置都出現了這麼兩個小口,人們的車速照樣還是限制住了,不過沒那麼痛苦了。

這是什麼?

對,環境。

環境對文化起作用的例子還有很多,我們不再一一列舉。

我們再來分析一下,人接受外界信息,第一個層次是什麼?對,是刺激感應,自然會有一種條件反射,這是制度能夠達到的。

那麼比這個層次更深的是什麼?對,是人的心理。這個層次,人能夠做相對比較複雜的思維。那麼,環境對文化的作用就能達到「心理反應」的層次。比如,在一個特別乾淨的街道上行走,即使你為找不到一個垃圾桶而發脾氣,你也不會隨地將手中的廢紙扔掉。

這就是環境的作用,能夠讓你產生一種被動的心理。

2、激勵


講到這,我們簡單的回顧一下。

企業文化實際上是一種獨特的、統一的意識,我們可以通過制度和環境兩種手段來實現企業文化向老闆所希望的方向建設。

我們來看個圖,假設我們希望產生的企業文化方向是正西方,那麼,我們就要把各個不同方向的個體意識通過各種手段逐漸轉向正西方。

那麼,制度能夠讓人產生一種被動的感應,她能解決的是把人們方向錯誤的意識糾正過來,讓人們的意識方向朝向正確的統一的企業文化方向,從圖上來看,就是能把原來指向東南、東北及東方的個體意識逐漸轉向正北或正南的方向上來,但制度沒有辦法將正北和正南方向上的意識繼續轉向西北或西南方向。

環境恰恰能做到進一步的轉向。環境能夠讓人產生一種被動的心理,在意識基本正確的前提下,能夠進一步促進你更加靠近統一的正確的方向。但,環境只能將正北和正南方向的意識逐漸轉移到西北或西南方向,再進一步就無能為力了。那麼,還有沒有更深層次的動力和手段,能夠讓正確的方向更加正確呢?

人在接受外界信息的時候,第一層次是感應,對應的是制度;第二層次是心理,對應的環境;還有第三層次,就是意識,對應的是精確管理提供的特殊的動力和手段——激勵!

當意識方向朝向西北或西南方向的時候,為什麼環境無能為力了呢?原因在於,到此時,文化建設的手段都還停留在「被動」的層次上,要讓個體意識進一步轉向正西方,必須激發個體意識的主動性,而激勵就是讓個體意識產生主動性唯一的,也是最有效的手段。

關於激勵的問題及其實質,大家可以學習欒總精確管理高級總裁班中「十二月現象」及「高估現象」等內容,今天,我們只探討:如何激勵!

在講精確管理如何做到激勵,而且是持久激勵之前,我想先和大家探討一個問題:激勵,激勵什麼?

剛才也談到了,人接受外界信息的第三個層次是意識,而激勵對應的就是意識,很明顯,我們的激勵一定是針對意識的。

那麼,針對意識,如何激勵呢?精確管理認為,對人的激勵可以分三個層次:

關注——重視——認可

關註: 我們回到前邊提到的一個問題,為什麼我們各個分公司文化不一樣?對於這個問題的原因大家都已經知道了,那麼,現在的問題是,我們怎麼樣才能讓我們的各個分公司文化都和總部一樣呢?都朝向我們希望的哪個正確的方向呢? 試想一下,我們的總部在北京,在瀋陽我們剛剛成立了一個分公司或辦事處,顯然,不管是人員還是辦公環境都不如北京總部,那麼,這時,對於瀋陽分公司在當地新招來的員工小李來講,他會覺得進了一個什麼樣的企業? 不就是一個小破樓嘛?不就是那麼十幾個人嘛? 是這樣吧。那麼,現在,我給大家介紹一個精確管理提供的信息化管理工具——IOA/S所具有的管理手段。我們就以「日記」為例。當這個新員工上班後,按公司要求寫了篇日記。第二天,他發現不僅分公司的直接領導閱讀了他的日記,而且,北京總部的大老闆、二老板都看了他的日記,而且,他還能清楚的查看到,大老闆是昨天夜裡11點30分看的他的日記,還反覆看了3遍——【閱讀情況】。這個時候,這個小李會是什麼感受? 大家說這個小李今天會堅持寫日記嗎? 是的,當然會寫。不過,讓小李更驚奇的是,一連幾天,幾周下來,不僅是分公司直接領導天天在看他的日記,而且,北京總部的老闆們也都堅持看他的日記,還看好幾遍。這時,小李還會覺得自己只是進了個小破樓嗎? 講到這,我想問一下各位,大家覺得這個小李會在日記里寫些什麼? 是的,肯定是工作流水,今天都做了些什麼。而且,一定會讓領導看到自己今天幹了很多,幹得很漂亮。 這樣一來,大家說這個小李上班的時候會是什麼狀態?一定的主動的,積極的。 那麼,這是為什麼呢? 是的,是「關注」。人都希望被關注,尤其是被核心領導關注。尤其是新員工,這種「被關注」的滿足感所帶來的激勵是非常明顯的。只要你能堅持給予「關注」,你就能做到持久激勵。(呵呵,老闆會累死?這麼多日記怎麼可能天天看呢?這個問題問得好,不過現在不做解釋,等講到「全局掌控」的時候你自然就會明白。不僅員工能夠堅持寫好日記,老闆也一定會堅持看好日記的。)

重視: 關注只是激勵的第一個層次,第二個層次是重視。 我們再接著講瀋陽小李的故事。幾個星期過去了,慢慢已經熟悉了公司的文化和業務,對很多事情也都有了自己的看法,自己的感悟,自己的困惑,自己的建議等等。那麼,這些看法、感悟、困惑、建議,他會不會寫進日記呢? 確實,不一定。每個人的性格是不一樣的。可是,突然有一天,他在看自己日記的時候發現,他一直想說但不敢說的困惑,老闆直接給他做了解答,還有特別貼心的鼓勵和指導。要知道這是北京總部的老闆給我小李一個人寫的貼心話呀——【領導批示】。 小李會是什麼感受? 第一反應一定是驚訝,我剛來幾個星期,不僅沒見過面,連電話都沒打過,而且這麼老遠,老闆是怎麼知道我在想什麼的? 第二反應肯定是感動,總部的老闆這麼重視我小李,他那麼忙,還抽出時間來指點我。而且,這些話就像是經過長期交流的朋友說出的知心話一樣,他還鼓勵我。要知道,這些話,不是隨便就能說出來的,要是對我不了解,對我近期的工作不了解,他是不可能寫出來的。老闆一直都在關注我呀! 大家想想,小李今後會怎麼樣?以後在日記里,小李會不會寫上工作感悟、困惑、建議呢?一定會吧。小李的工作會不會更加主動,更加積極呢?一定會吧。 這就是「重視」的效果。 (這裡有個問題,可能有人已經悟到了,有人可能還沒注意到,老闆怎麼會那麼了解我們小李?而且,那麼及時?這同樣是「全局掌控」里的內容,到時候大家會更加明白。)


認可: 要想更大程度上激勵我們員工,更大程度上激發員工的創造性和主動性,光靠「關注」和「重視」還是不夠的,尤其是針對那些進取心很強的員工,必須在適當的時機給予他們充分的「認可」,這是精確管理提到的激勵的第三個層次。 當我們小李在瀋陽積極努力的工作,不斷的提出自己的想法和建議以後,得到各個老闆不斷的指點和肯定,在他身上就必然會產生一種與我們企業文化的目標方向非常接近的意識表現,這時,我們管理者就一定要抓住這種機會,不僅對這種意識表現進行適當的引導和評價,還要將這個意識表現作為「榜樣」在全公司進行宣傳——【轉其他人查看】。 這個【轉其他人查看】不僅能讓小李清楚的看到,老闆把自己的日記轉給哪些人學習了,而且還能清楚的看到哪些人看了,幾點幾分看的。這種「被認可」的滿足感會給小李帶來什麼?他一定會更加努力,更加主動的朝向老闆指引的那個方向靠近吧!這是什麼?激勵所產生的「主動的意識」! 而同時,那些被要求學習小李日記的人會是什麼感受?雖然沒有小李那麼強烈,但一定也會更加清楚老闆指引的方向了吧。一定也會在不同程度上增強「主動的意識」了吧!

所以,激勵是意識層面的文化建設手段,她能夠讓人產生主動的意識。

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