「價值觀」、「使命感」才是企業生存之道
一個企業為什麼而生存？使命！對這一點我很自信。我參加了很多世界性的論壇，全球大企業的 CEO 講的就是企業生存的使命，而中國的企業都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出「價值觀」、「使命感」和「共同目標」。
2000 年我們在美國矽谷、在倫敦、在香港發展很快，我自己覺得管理起來力不從心。矽谷同事覺得技術是最應該受注重的，當時矽谷發展是網際網路頂峰，矽谷說的一定是對的。美國跨國公司 500 強企業的副總裁坐在香港，他們認為應該向資本市場發展，當時我們在中國聽著也不知道誰對誰錯。大家亂的時候我就突然想，公 司大了如何管理？當人才多了的時候怎麼管理？第一屆西湖論劍之後我們提出了阿里巴巴處於高度危機狀態，我就問當時我們美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自 13 個國家我們該怎麼管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。可是我心裡不塌實，不能說有一天會好起來我們現在就不動了。這時我們的營運長關明生先生，他曾在通用電氣公司工作了 16 年。我和他探討這個問題時，他說：通用電氣的成功有個很重要的原因是它的公司「價值觀」和「使命感」。
三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」、「南泥灣開荒」
從 2000 年下半年到 2001 年西湖論劍召開我們做了三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」和「南 泥灣開荒」。公司要價值觀和使命感，第一要統一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，什麼是阿里巴巴共同的目標？
三大點：要做 80 年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴（阿里的早期願景，編者注）。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做 80 年的企業，在當時環境浮躁氣很嚴重的時候，大家心裡一下子就安靜下來了，這時候我們有一些員工就離開了。特別是在美國，2000 年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發現我們在策略上有錯誤，當時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網站應該放到美國發展，美國人英文比中國人好。結果在美國建站後發現犯了大錯誤：美國矽谷都是技術人才，我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降來到矽谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國 MBA提出來的，他人很聰明，當時提出來時我想想真是有道理，到了一個半月我們才發現這是個錯誤，怎麼可能從全世界空降貿易人才到矽谷上班？所以我們緊接著趕快關閉辦事處。這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待遇，如果離開，我們分給多少現金、股票，這是公司決策的錯誤，與他們無關。從美國回來我們制定了統一的目標。
阿里巴巴：跟著使命感走！
一百年以前通用電氣生產電燈泡時，它們的使命是「讓天下亮起來」，生產的燈越亮越好；迪斯尼樂園創 建時它們的使命是「讓天下的人開心起來」，他們做的都是開心的東西，我們提出的使命是「讓天下沒有難做 的生意」，這讓我們徹底地改變。以前我們生產產品的觀念是「五年以後收錢，今天搞得複雜一點，以後再簡單一些就可以收錢了」，這種想法很多企業都有。有一次在公司會上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意，現在這樣（指當時的情形）是讓生意越做越難。聽後我們就馬上改！只要客戶越用越舒服，使用客戶也越來越多。
前年我去美國參加紐約大會，柯林頓夫婦講了一個關於「使命」的道理，也讓我心裡一下子豁然開朗。柯林頓講美國在軍事、經濟方面在全世界是一流的，美國的總統也是一流的，美國沒有可以模仿的國家、可以模仿的總統，美國到底應該怎麼走，可以模仿誰？是「使命」引導美國向前走。中國的很多網際網路公司可以模仿 雅虎、AOL、亞馬遜、EBAY，阿里巴巴模仿誰？我們只能跟著使命感走。
讓阿里巴巴活下來的價值觀
關明生進阿里巴巴後問我，阿里巴巴有價值觀沒有？我說有啊，他說寫下來沒有？我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從 95 年開始是什麼讓我們這些人活下來？我們總結了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。沒有這九條，我們活不下來。有的公司工作氛圍是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有別的話說。只有在這種環境下我們才能擁有良好的工作氣氛。延安整風運動明確我們的目標，明確我們的使命，明確價值觀。
2000 年我們搶先做了這一步，我們的員工和別人的不一樣。我們在全國各地的公司的牆上都貼著阿里巴巴的價值觀。中國的企業都會面臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽，中國企業要從第一天就要有練太極的想法才行。
1、YES、YES 還是 YES
我們現在中國企業的少林小子很多，但是到年紀大了的時候就不行了，打不起來了。我這次在達沃斯和中國網通的田溯寧說，這兩年我在培養員工，培訓幹部上花了大把的錢。有人問是公司先賺錢再培訓還是先培訓再賺錢？我們提出「YES」理論，即要賺錢也要培訓，問要聽話的員工還是要能幹的員工？我說 YES，他既要聽話也要能幹，問你們是玩虛的還是玩實的？我說 YES，我們即玩虛的也玩實的。我們這樣要求員工，他們的素質就會不一樣。有人說：制度重要還是人重要？我們說都重要，必須同步進行。如果說公司要以賺錢為目標， 那就麻煩了。我們說為賺錢而賺錢那一定會輸。我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。如果我們新來的員 工業績不好，沒關係，但如果違背我們的價值觀去騙客戶，好，你就一句話也不要講了，請你馬上離開阿里巴巴。
2、如何把客戶的五塊錢變成五十塊錢？
你去我們公司兩層樓看看，每天都在培訓、學習，培訓分三個層面：新進員工培訓、幹部培訓、客戶培訓。
我們成立阿里巴巴學院，我們對客戶進行培訓，因為客戶不成長，阿里巴巴不會成長，因為客戶都完了，窮了，阿里巴巴也就完了。我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋裡的五塊錢，你們的責任是幫客戶把口袋裡的五塊錢變成五十塊錢以後，再從中拿出我們應得的五塊錢，每一個銷售人員都要接受這種培訓。如果客戶只有五塊錢，你把他的五塊錢拿來了，他可能就完了。幫助客戶成功是銷售人員的使命。我們那年繼簽率非常高，70%-80%，因為老客戶都成功了。以前我們有的客戶不懂貿易，我們就對這些用戶進行強制性培訓。所以用我們的服務，就要接受我們的培訓，我、關總、我們的副總再忙也要給客戶進行免費的培訓。否則， 就算你幫客戶賺了錢，他有錢了，但也不會成長。
3、讓你的員工知道企業統一的目標
我們講使命感、價值觀和共同目標，我們的客戶非常認同。我問客戶，你們有目標嗎？有，我們要賺一百萬。你的員工知道這個目標嗎？不知道。那你去問問我們的任何一個員工阿里巴巴的目標是什麼，每一個人都知道。大家統一目標，力量才會朝一個地方用。我們的企業不是為賺錢而成立的。賺錢是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中國企業三年五年內就會有這些質的改變。