中台戰略作為近期大廠和品牌商競相追逐的方向，背後反映出企業對於業績增長進入相對瓶頸期的焦慮。
我們的觀點：
（1）中台從來不單是技術的遊戲，是企業戰略、組織、方法論與技術的結合產物。
「中台是組織的外化，最終服務於商業模式」，脫離戰略與組織維度的企業數字化轉型往往事倍功半。
中台概念之所以被爭相傳播，與企業所面臨的成長瓶頸期以及企業技術架構的發展階段強相關。我們通過阿里中台轉型的故事看到：自頂向下、切入正確的場景、產品化思維是中台戰略不可或缺的要素。
（2）各網際網路大廠的中台戰略儘管圍繞主營業務各有側重，但無一例外希望：
- 儘可能實現數據打通
- 業務共性得到充分的抽象沉澱
- 前台業務創新疊代周期得到壓縮以充分享受中台紅利。
然而目前看除阿里中台相對成熟外，其餘大廠中檯布局道阻且長；長期視角下的網際網路大廠更希望自家中台的逐步社會化，這也側面推動了雲服務市場的繁榮。而具備危機意識的品牌商也已拉開中台化的進程，但在組織變革層面的進展相較於網際網路大廠要更難。
（3）我們對中台的前景堅信不疑。ERP在早期實施階段與中台當前面臨的問題如出一轍，但毫無疑問ERP的實施強力推動了企業信息化進程。
特別是在全渠道零售/服務領域，中台將在線上線下的數據、業務與供應鏈融合過程中大展拳腳。
對於企業，找到當前發展階段最適合自己的組織與技術架構乃當務之急，克服盲目對中台追隨的心態有助企業保持理性與健康發展，畢竟在高速行駛中更換髮動機談何容易。
開篇說：
我們認為中台之所以不能被正確和理性看待的原因儘管複雜，但並不難理解：脫離企業組織文化單獨看中台，將把中台歸類為技術系統的優化、歸納與升級，這將會對中台的功能定義以及落地實施的期望值造成較大的偏差。
我們認為中台≈戰略與組織的外化形式，企業組織的健壯性與柔性、業務的成熟度、數據沉澱的規模以及看待中台的視角將很大程度決定企業中台建設的必要性及推進難度。
一、我們為什麼關注中台：企業戰略與組織的抽象與凝練
中台戰略作為近期大廠和品牌商競相追逐的方向，背後反映出企業對於業績增長進入相對瓶頸期的焦慮。我們認為，中台不僅僅是技術架構的變革，而是一套「戰略、組織、方法論、技術架構」多者協同的結果。
中台思想在早期更多以技術層面展現和解讀，往往是因為技術層面是企業戰略、組織、文化外化的最終結果，從中台實施的最終結果看毫無疑問要以技術架構作為落地手段。
因此，本文通過不同主線反映企業中台的成長與進化歷程，以中台為切入口探討中台與戰略和組織之間的關聯，並嘗試歸納與總結中台未來的發展方向。
我們看到，中台的誕生並未偶然或無跡象，我們認為這與企業業務發展與人員規模的擴大密切相關，中台的誕生也或多或少反映管理層的意志（當然也承載了他們對企業的美好願景）。
基於對中台的歷史研究我們初步認為，阿里中台的發展軌跡已在業內具備代表性：阿里最初的業務以1688和淘寶為主，各自為政，面向客戶以及業務對象均有較大差異。
淘寶初期主要面向C2C電商領域，全套系統圍繞淘寶垂直的技術框架落地。隨著業務的不斷擴張，阿里成立天貓事業部主抓B2C電商，又形成了一套並列垂直的技術框架。
這種垂直式的、相互不連通的架構體系類似煙囪林立帶來了諸多不足，如成本的重複投入和維護、數據之間打通復用的難度、幾年之後推倒重建的風險等。
為了解決這些問題，阿里於2009年就已成立了共享業務事業部（Shared Service Center）與數據平台部，通過構建共享服務來沉澱和復用業務能力。
但由於成立初期業務話語權不強，共享服務體系的建設並不順利。隨著「聚划算」團購項目的啟動，公司統一要求各系統的流量都需要通過聚划算，共享服務中心依託聚划算業務才得以大展手腳，逐步將集團核心的業務能力沉澱成為用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心、店鋪中心等數十個共享服務。
共享業務事業部：地位曾尷尬到聚划算救場
資料來源：《企業IT架構的轉型之道》
阿里共享業務事業部逐步成為有效的中台角色
料來源：《企業IT架構的轉型之道》，阿里雲官網
同時，阿里借鑑Supercell組織管理方式，強化中台戰略轉型也進一步放大了巨頭在中台組織建設方面的前瞻性：在Supercell內部以小團隊（cell）形式作戰，小團隊最多不超過7人，小團隊對整個項目周期負責，從項目策劃到研發再到向市場推廣。
如果產品沒有受到市場歡迎則迅速放棄產品，從中吸取經驗後再進行新的嘗試。這樣的快速試錯、不斷創新的模式使得Supercell成為了一家年稅前15億美元的遊戲公司，人均貢獻收入達到4億元/年。
阿里在參訪Supercell後，於2015年提出「大中台，小前台」的組織和業務體制。因此，阿里中台革命也即共享服務中心發展壯大後的產物，共享服務中心作為阿里中台核心，聚焦各業務單元能力的構建，協助目前集團上百個前台業務的快速創新——中台登上阿里組織架構發展的歷史舞台，連接了前台的變化與後台的不變。
Supercell的類中台管理方式示意（註：「中台」的概念並非來自Supercell）
資料來源：程式設計師小灰公眾號
阿里「大中台，小前台」戰略落地逐漸成型
資料來源：阿里雲論壇
從上述阿里中台的歷史演化以及中台源起可以看出，中台發揮的核心價值在於「共享復用，敏捷創新」。我們認為中台目前正處於一個探索中的「定義混亂期」，按照ThoughtWorks給出的參考定義，中台是企業級的能力復用平台。
之所以是「企業級」，是因為中台的規劃牽扯企業戰略與組織，需要企業自頂向下做頂層設計。而「能力復用」體現在通過敏捷響應機制的建立，通過將企業的共性能力（對應共性需求）進行抽象重組，打造為公共的系統能力，以接口、組件等形式共享給各業務使用，使得企業前台各業務線無需重新開發即能快速實現業務疊代創新。
企業公共能力復用價值被逐步開發（但請注意中台不承擔管理職能：人/事/錢，那是前台和後台的事情），滿足快速變化的市場需求。中台也開始成為進入成熟期企業不可迴避的思考維度之一。
中台的視角遷移：從慣常的管理維度到業務能力創新視角
我們看到，近年來中台的曝光頻率走高也反映頭部企業邁向穩定期過程中的成長焦慮。我們之所以關注中台發展，本質上就是在高速變化的社會環境下關注企業在組織與文化層面的轉型創新。
根據伊查克·愛迪思《企業生命周期》，我們認為中台即為企業生命周期從「穩定期」繼續降本提效的立足點，也可以理解為中台是幫助官僚化企業減輕「官僚期症狀」的有效組織形式（請注意：只是減輕，不是避免）。
伊查克·愛迪思提出的企業生命周期，中台在企業『成長階段』後期發揮作用。
資料來源：hrmarket
阿里從原有傳統應用架構轉變為共享服務體系架構，經歷了多個組織架構的變遷與調整，可以說阿里中台的成長就是阿里對其戰略組織架構不斷思考與升級的過程，公司戰略與組織結構發生了複雜卻必不可少的的變化。
鍾華在《企業 IT 架構轉型之道：阿里巴巴中台戰略思想與架構實戰》一書開篇提到：
「與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構的戰略調整勢必對公司現有組織架構、部門間的協作等各方面都將帶來深遠影響…假若沒能很好地控制戰略執行過程中帶來的風險，對組織架構的動盪過大，都會給現有業務帶來不小的損傷。」
我們認為阿里的中台戰略之所以能夠成功落地，得益於其以往對組織架構調整的能力與決心，對阿里價值觀的高度一致，以及內部逐漸形成的「適應變化」的文化。
組織架構調整的難點在於讓每個員工都快速了解並且認同其背後的戰略意圖，並快速適應新的組織架構，理解接納接下來在新的組織架構下自己的角色，從而使得戰略能夠平滑遷移並最終落地，這需要一套機制和文化基礎來保證。
二、中台的成長路徑：自頂向下的戰略與組織變革承接者
基於阿里中台的建設案例我們認為，企業中台的成長路徑就是在企業戰略與組織博弈的同時開闢的：通過戰略與組織的相互博弈與妥協(戰略也需要在組織調整的反饋中動態調整），最終達成一致，使得中台的形態隨之逐漸疊代，形成承接戰略與組織的成熟形態，進而推動業務在未來商業模式的不斷（小幅）疊代。
也即：戰略通過組織體現，組織效能通過中台反映，業務逐漸通過中台（而不是原有體系）進行商業模式的更新。
中台的典型架構：業務是骨架，數據是血液，雙中台相輔相成
資料來源：阿里2017、2018雲棲大會
「康威定律」（Conway’s Law：一個產品或系統的設計（架構）受到其生產組織自身交流溝通結構的制約，Melven Conway，1967）也被援引成為表達中台成長原則與核心價值的重要評估方式。
康威定律表達的核心在於承認：企業的技術架構與組織架構緊密聯繫，組織架構就是對於責任和利益的分配結構和分配方式，責任和利益劃分清晰了，中台被承認了，也就有更明確的存在感。
因此，中台建設真正困難的部分是戰略指導下組織重構的深刻動刀，而這往往是大家有意無意避而不談（或未意識到）的。
具體細化而言：
（1）技術架構是一家公司核心業務和組織的抽象和沉澱，架構師其實是一種解讀管理複雜性的角色——不斷將複雜性抽象化、簡單化、清晰化的職業。在架構師的腦海（中台藍圖）里，一家公司應當就是各種積木（業務單元）的抽象、拼裝和組合。
（2）組織順暢下的高效充分溝通就是抽象複雜業務、拼裝與組合業務公共部分的前提。對於一個系統模塊（如支付、交易等），它的被調用次數和調用後評價就是衡量它好壞的標準。那麼開發它的工程師與其他部門、業務方的溝通次數，就近似於這個技術模塊的調用次數與調用時長。
這也就意味著：在高速發展、不斷疊代的科技時代，公司競爭的不是技術，而是組織和文化的優越性與建壯性。這種優越性與健壯性使得中台架構師在溝通，抽象與沉澱的動作當中能夠實現相對平穩順暢的對接流程，最終實現中台建設與充分發揮效能的目的。
因此不得不提的是，阿里價值觀強綁定與考核的鐵腕文化+平台型多元業務組合，正面促成了中台戰略的實施落地。
通過阿里巴巴的中台建設，我們看到：
- 高層制定並推動部門間數據打通以及「大中台、小前台」的戰略執行
- DT基礎設施下的電商+金融+物流+本地生活+文娛消費多板塊協同
- 通過2B產品化接入阿里雲並對外輸出（Aliware+Dataphin/Dataworks引擎+阿里雲效平台）是阿里中台能夠實現內外部復用的關鍵點。
我們嘗試總結中台的成長路徑中需要具備的核心要素：
1）自頂向下的一把手工程：組織文化重構的魄力需企業管理者的大力推進
儘管中台的初步試水未必由高層首先提出，但我們認為中台建設路徑當中涉及戰略確立，組織變動與利益協調分配，仍然要通過自頂向下的驅動方式。
沒有高層強有力的長期推動，很難切動組織架構中的固有利益網，因而會導致中台的內部推廣難度都大幅上升，很有可能最後因組織劃分與職能分管等不可調和原因「中道崩殂。
同時大部分一線員工是很難站在一定的高度去做「看N年、做一年」的中台戰略規劃，特別是當中台與業務眼前的 KPI 難以達成平衡時，中台的工作開展會受業務的強力狙擊。
2015年12月起，阿里正式從集團層面啟動中台戰略建設
來源：阿里雲官網，阿里2015年12月內部信
2）在平台化的基礎上，尋找到有效的業務組合與有效的業務推動場景
建設中台的前提在於公司的成型業務存在大量協同效應，以至於中台能夠很好的提升業務抽象能力，從成型業務的共性切入作為突破口是中台切入的理想選擇。中台是能力復用平台，協同效應的業務越多，中台的抽象和復用能力越強，越能夠為前台業務提供價值。
阿里做中台起源於淘寶和天貓，本質都是電商平台；滴滴做中台，是因為快車、專車、計程車、順風車等業務圍繞出行展開；頭條做中台是因為所有APP的使命都圍繞用戶展開，用戶增長是所有APP無法繞開的話題，因此鎖定增長指標成為所有業務部門的重點……
我們認為當公司存在如下三種問題的至少一種時可能並不適合搭建中台：
- 業務處於早期還不成熟、數據量有限，現有系統滿足數據服務業務的要求；
- 企業人力不足，建設中台投入的人力物力財力資源無法滿足；
- 成熟業務之間獨立性/個性化強，中台抽象餘地小。
煙囪（業務）林立的時候未必一定是搭建中台的成熟條件，要看業務之間的協同效應
3）Platform as a Product（PaaP）：用產品思維建設中台
中台產品化、產品思維在中台建設當中的重要性也被逐步體現出來。每家企業建設中台的目的均存在差異，包括不限於內部研發效能提升、資源與數據復用、零售全渠道打通、開放銀行、多品牌、構建商業生態等。
因此，中台所面臨的前台業務隨著企業業務組成的不同大相逕庭，這容易誕生諸多問題——
a. 內部矛盾
因中台建設的複雜性和長期性，導致無法滿足前台團隊的短期業務需求，中台壓力大。業務方不滿，認為沒有得到（與原有support相比）相應的服務；中台團隊背負著業務的持續施壓，無法按照自己的節奏推進中台建設，導致中台內部矛盾頻發。
b. 外部矛盾
中台團隊迫於壓力極力滿足前台的需求。因為中台的性質，中台團隊需要同時面對多個不同的前台業務、前台團隊。每一個前台團隊都是甲方，在中台團隊眼中地位近似，需要極力滿足需求。
而因前台團隊為能獲取更多的中台資源使用權，提需求爭取更多中台資源成為前台團隊習慣，導致中台團隊的需求短時間劇增，但因為中台資源畢竟有限，自然而然會出現之前反覆提到的需求爆炸、排期、衝突等問題，矛盾產生。
因此，中台的成長過程需要按照產品化（PaaP）的思路進行設計，將前台業務需求前置，提升需求響應和處理能力，形成中台模塊的核心落地思路。
我們認為，中台產品化可以借鑑思考如下幾點：
- 中台作為產品，能否為前台客戶解決實際問題體現自身價值、能否關注前台用戶體驗，通過清晰的用戶定位和產品力吸引並驅動前台客戶選擇中台產品；
- 視同一類型的中台產品的合理內部競爭為常態，或同時對多個相似的中台產品進行孵化，通過賽馬機制形成更加健壯的中台產品；
- 需要提供客戶運營，客戶售後等服務，保持中台產品穩定平滑更新，關注用戶滿意度以實現客戶留存與轉化。
中台通過角色轉換變為產品團隊，形成（中台）產品對（前台）產品的服務形式
資料來源：健薦公眾號
中台產品化過程中可能需要去思考的問題：圍繞產品需求展開
資料來源：健薦公眾號
三、如無必要，勿增實體：技術架構演變催生中台方法論與落地
基於上述分析，中台需要考慮組織、方法論與技術三個維度的事項。從技術架構的演變，可以看出除了組織外，技術成熟度的提升也側面催生了中台方法論（以及背後思想）的誕生。
從SOA到ESB理念轉型為微服務架構，最早可以追溯到從亞馬遜早期提出的核心管理原則的轉變——我們能夠從貝佐斯鐵腕管理方式對中台誕生的萌芽初窺門徑。
2002年，Bezos突然向全公司發布了指令，核心內容表達為：全公司數據不得成為孤島，IT項目組之間必須以接口（API）的形式進行合作。
這使得從2002年開始直到2006年API工程遷移完成之後， 亞馬遜內部技術體系逐漸調整為SOA (service-oriented architecture，面向服務)架構，每個技術組和產品組之間都是service形式，都可進行互相調用。
之後Amazon不僅在技術架構上逐漸變成業內俗稱的「微服務架構」，並且使得整個組織都變得API化，不斷強化對外接口的能力，AWS也間接受益於此：亞馬遜早期的系統能力是按照高峰期的需求配置的，美國人購物集中在聖誕節前，聖誕節後系統的利用率僅有30%左右，其餘算力都進入閒置狀態，內部建議將閒置的系統計算能力和存儲空間出租。
這也是最早的雲的概念，亞馬遜通過早期管理思想的積澱與電商業務的不斷打磨，也一步步摸到了雲的入口。
眾多國內企業早期的發展的技術架構更多採用ESB架構完成——ESB（Enterprise Service Bus）講究企業技術架構的聯通，其基於SOA，應用場景是在對已有應用的打通，比如企業ERP+CRM軟體以及定製開發的軟體，這些軟體價格不菲，需要長期使用，輕易無法改動。
所以要儘量保留，通過SOA進行架構串聯，是一種企業集中式服務治理的架構；久而久之，企業形成了「煙囪式」的技術服務基礎設施，「煙囪式」的技術服務設施儘管對單一業務的邏輯閉環與系統支撐形成了良好的支持。
但對於企業整體系統而言並不利於延展和內部業務相互協同，原因有如下幾個：
（1）功能重複開發和維護成本帶來的浪費：原有業務的系統支撐模塊無法復用到新的業務系統架構中，只能重新開發極其類似的系統支撐模塊；
（2）打通企業「煙囪」間交互花費企業更大成本：ESB架構的大部分/徹底推翻，新的企業架構的建立所需花費的時間；
（3）ESB模式下數據流典型系統特徵：僅支持數據的單向流動和單場景使用，業務與系統單線聯動，業務優化僅限於局部改善，無法做徹底性改動（如果徹底改動，可能對企業業務整體帶來重大影響如業務停擺等）；
ESB架構下不同環節系統林立，使得業務鏈無法模塊化拆分
資料來源：《鍾華：中台戰略推動企業生產力&生產關係再變革》
因此隨著企業規模逐漸龐大的過程，ESB架構的系統負載將會愈發提升，隨著前台業務面向用戶快速變化需求的力不從心，前台需要更加靈活和健壯的系統和組織架構的支撐以便完成後續的快速改進乃至業務疊代。
中台的微服務技術架構效率要高於ESB，ESB更多體現中心化思想，將企業所有細分業務連結到ESB總線以便更加適用於技術部門管理。相反，微服務架構強調的是「業務的徹底組件化及服務化」，原單個業務的支撐系統會被拆分為多個可以獨立開發、設計、部署運行的（小型）應用。這些應用之間通過服務完成交互和集成。
組件表示的就是一個可以獨立更換和升級的單元，例如PC中的CPU、內存、顯卡、硬碟，獨立且可以更換升級而對其他單元並不產生顯著影響。我們把PC中的各硬體以服務的方式理解，則PC只需要維護主板（可以理解為微服務架構中的ESB總線）和一些必要的外部設備就可以。
CPU、內存、硬碟等都是以組件方式提供服務，例如PC需要調用CPU作為計算組件，只需知道CPU這個組件的訪問接口（地址）即可。
從ESB到微服務架構：總線形式的中心化思想到服務模塊化下的去中心化思想
資料來源：知乎@李運華、CSDN
從ESB到微服務的架構轉型，本質是企業組織管理方式的轉型。
企業技術架構從早期的傳統IOE架構（每個應用彼此按煙囪式獨立排列，唯一的共通點在於都與底層的資料庫相連；每個應用都比較龐大，同時需要連接多個資料庫；架構中的應用數量較少，應用與應用之間的關係簡單），到傳統中心化ESB架構（ESB總線瓶頸凸顯），再到去中心化微服務形式的敏捷架構（業務擴展隨叫隨到）。
實際是業務不斷延展和深化過程當中路徑：從傳統經濟到數字經濟，從關注產品功能到關注用戶體驗，⽤戶逐漸成為商業戰場的必爭之地，為了快速響應用戶的需求，平台化組織的對業務相應的需求迫在眉睫。不斷快速響應、探索、挖掘、引導⽤戶需求，才是企業得以⽣存和持續發展的關鍵因素。
ESB到微服務，架構的演變為中台提供了一種靈活的技術選型方案
資料來源：《騰訊雲中台建設實踐》
由於電商行業一直是我們關注的重點，我們可以藉由電商平台系統架構的變遷看到中台能力在電商領域的不斷釋放。
我們發現近年來，由中心化向去中心化的電商演進正在發生：中心化模式的價值主張就是平台方匯聚流量，提供並掌握用戶購物的第一入口，商戶通過這個入口獲得流量銷售商品，平台以此分成。
在行業快速發展期，商戶可通過平台提供的入口獲得有效且具規模的流量和運營能力，商戶受益且依賴平台賦能；但隨行業整體增速放緩，網際網路巨頭用戶量趨穩，獲客成本高企，中台能力接近穩定。
另一方面平台入駐商戶不斷增加，競爭白熱化，僧多肉少的結果導致流量價格加劇，訂單轉化率接近瓶頸，倒逼各大平台開始注重深耕存量用戶的價值，並利用中台能力穩定商戶軍心。
2016年阿里首次提出私域的概念，伴隨淘系的內容化戰略落地方向，倡導淘寶商家從「產品為王」到「內容為王」的轉變。但淘系生態本質是流量獲取和留存方，商家和品牌在淘內更多屬於流量貢獻者，雖然微淘介面鼓勵商家與用戶之間建立直接聯繫，淘寶內部私域流量仍沒有得到很好的發展。
因此在私域流量在電商領域應用逐步大行其道的今天：
（1）品牌主建立自有電商的需求，品牌主努力構建自有電商渠道，不斷脫離「古典電商」的磁場，加強數據跟蹤與應用能力；
（2）用戶要求電商體驗的多樣化：購物現很多新場景觸點——語音、社群、酒旅、穿戴設備、AR/VR，前端更加豐富，在穩定底層商品和交易框架基礎上，API化可有助於保障各場景的購物體驗穩定；
（3） 品牌直接面對消費者（DTC）的訴求：品牌通過自有電商直接面對消費者（私域流量也為DTC創造了很多機會）。
在這三點的推動下，電商平台的技術框架的演化與思想也隨著電商形態的進化而不斷更替：
從一體電商方案（從搜索到交易往往是一家供應商提供，如Oracle , SAP，WordPress等）到內容和交易能力的定製分離方案（用戶交互端依託主站、電商交易端依託三方服務商）再發展到通過以API為基礎的無頭電商（Headless E-commerce，三方服務商提供全部定製化/靈活化的電商服務）架構。
無頭電商（註：國外流行概念，國內接納時間並不長；其實中台是國內提出的概念，國外更願意採用AWS對標所謂中台）通過前後端分離，允許開發人員在任何類型的框架中為產品和服務創建各種接觸點。
由此，後端開發人員就可以靈活地創建和使用API以交付給任何類型的終端設備（螢幕）。無頭電商的去中心化系統理念為私域電商和品牌電商的發展提供了技術和系統層面的方案：將品牌電商的前台展現和後台服務進行解耦的結果。後台以API的方式提供服務，前端展現層與後端分離。
電商去中心化伴隨系統架構去中心化，中小玩家擁有了和BAT比肩的中台架構利用機會
- 隨著微服務架構替代SOA/ESB成為業界主流，京東、蘇寧已逐步從SOA/ESB切換至微服務架構
- 有贊雲、微盟雲的IaaS層或選用阿里雲與騰訊雲等IaaS服務商，在其基礎上進行二次封裝
無頭電商模式更加有效的適應多樣化零售場景
資料來源：互聯居公眾號，CSDN
無頭電商的優勢：設計靈活，前後端分離，API服務導向
資料來源：互聯居公眾號，CSDN
在技術層面上，無頭電商模式屬於SaaS與PaaS之間的抽象層次，這與中台的抽象層次類似（最終會殊途同歸）。
從國內角度看，有贊雲提供的服務與這種抽象層次類似，通過大量API的封裝與開放，開發者或者商家可以自己定製交易流程，比如增加適用於社交工具的促銷環節與特定交易流程、線下門店與電商的庫存、促銷、交易、會員服務匹配。
同時在流程中的各個業務關鍵點輸出擴展能力，讓開發者可以去實現擴展能力，如價格計算，現在開發者可以改寫價格計算邏輯，實現新的商品實際成交價格，選擇贈品邏輯，可以通過調整不同的贈品實現買贈挑選的功能等等。
通過前端頁面組件化，開發者可以定製自己的組件，修改原有組件的行為，以及其它複雜的定製。
資料來源：《有贊雲白皮書》
有贊雲將核心業務模塊封裝，並開放接口供開發者調用
資料來源：有贊Coder公眾號
四、網際網路大廠的中台戰略：平台企業中台化，垂直企業平台化
阿里是網際網路大廠中台戰略的堅定推行者之一。我們基於上述分析認為，阿里中台的前身是2009年成立的「共享業務事業部」和「數據平台部」。
具體到《企業IT架構轉型之道》中，作者鍾華的表述採用「共享服務中心」（shared service center），並且「從原有傳統應用架構轉變為今天共享服務體系的架構，本質上是微服務架構建設的過程」——中台架構大機率會選型微服務架構，微服務架構既是一種有形架構，也是一套管理複雜系統的服務治理思路。
阿里自2015年提出「大中台小前台」戰略（提出此戰略的目的是在共享服務基礎上進一步之後，組織架構和業務機制兩個層面進一步將關係梳理清晰，拆掉部門之間隔牆）經過3年多的改造，中台已經實現公共業務和技術組件橫向打穿，為阿里前台業務提供高效運轉和疊代的支撐。
阿里大中台示意：業務數據化+數據業務化，前台靈活+雙中台支撐
資料來源：阿里雲論壇
2007年9月的阿里戰略會至今看來，仍被視為一次阿里內部思想提煉的重要媒介。在阿里未來方向不清晰、內部組織割裂嚴重的形態下，這次戰略會確立了「建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統」的戰略方向並始終延續至今，下圖也詮釋了阿里生態系統的遠景，這也為阿里打開了生態化的格局。
也確定了「客戶&數據為重要價值，信息流+資金流+物流為關鍵數據資產」的生態系統貫穿核心；阿里的「奔月計劃」（數據貫穿所有子公司的業務打通，後由王堅博士改名為「登月計劃」，屬於阿里雲飛天計劃前身）「五彩石項目」（淘寶與淘寶商城（現天貓）的數據打通）也基於此次戰略會的結論，開始圍繞公司數據體系的變革展開。
07年阿里戰略會提出的阿里生態系統雛形
資料來源：曾鳴書院公眾號
從戰略、組織、前台、雲等維度梳理阿里中台的成長曆程
阿里巴巴組織架構變動的核心主題為前台靈活、持續增強2B能力、中台收斂
資料來源：搜狐、新浪、阿里雲論壇
滋養前台業務成為阿里中台對前台的定位
資料來源：51CTO
我們可以看出在阿里中檯布局中，企業中台主要由業務中台與數據中台組成。業務中台提供業務數字化基礎上的重用服務，例如用戶中心，訂單中心等等之類的開箱即用可重用能力，為戰場提供了空軍支援能力。
數據中台基於業務中台服務提供過程當中的數據流通，收集數據並強化數據分析能力，幫助業務從數據中學習改進，調整方向，為戰場提供了海軍支援能力。
業務中台是基礎，產生並應用數據，數據中台進行數據資產化和數據分析，指導業務前台進行業務疊代
。同時，阿里雲建設的不斷成熟也為中台雲上化以及中台社會化的中台延伸戰略（阿里於2018.11提出）提供了強大的算力和存儲力。
阿里雲提供IaaS及PaaS服務支撐中台技術實施
資料來源：阿里雲官網-中台解決方案
字節跳動以基於算法的信息分發為主要商業模式。信息分發背後是字節跳動對業務端用戶增長的深度理解和直接推動：我們試圖從上文的組織/技術的視角切換到經濟模型 + 業務發展的視角來分析字節中台，這種視角更有利於理解字節跳動中台「提升增長效率」的定位和目標。
我們以抖音為例，將抖音用戶增長和變現效率用ROI來表示，並認為ROI由三個核心指標組成：
Live Time（用戶使用總時長，可進一步拆分為DAU * AD Load * VV），ARPU（用戶變現金額，包含廣告、遊戲、電商帶來的CPC/CPS等）與ACP（單用戶付費支付的成本）；雖然不對外顯著宣稱中台概念。但我們能夠看到，為ROI貢獻核心因子的三個部門（內容推薦、商業化以及UG）成為推動抖音DAU最核心的支撐。
我們看到抖音從18年初的5000萬增長至19年底的近4億，三大部門的貢獻功不可沒。
抖音DAU成長曲線：三中台部門貢獻突出
截至2019年底抖音DAU突破4億
資料來源：《2019抖音數據報告》
作為一家正在極力推動組織變革，優化組織效率的零售為主業的公司，京東的中台戰略和建設規劃為京東提供了有效的前進指引。我們認為通過建設中台，京東或將實現如下三個明顯的邊際價值改善：
1）降本增效
原有業務各自為政加大伺服器保有量，導致算力明顯冗餘、造成資源浪費。搭建高效統一的存儲和計算平台，通過提升伺服器和計算單元的利用率節省伺服器資源，從而減少京東現有IT設備的開銷。
2）統一數據標籤
目前京東的數據標籤系統不健全，數據口徑和標籤維度差異大，導致千人千面、搜索推薦等高級應用的效果差。而阿里的高級應用省去小二大量的時間精力篩選單品，淘寶天貓的數據標籤的種類是京東的2-3倍，配合相對成熟的大數據體系，阿里做到了對用戶和商家行為的充分識別，並根據識別結果做大量高級應用。
中台幫助京東實現統一、標準、精細的數據標籤，有助於京東各類高級搜索推薦應用的落地，進一步提升用戶瀏覽和消費體驗，更重要的是有望加強女性用戶的拉新效果。
3）業務流程全面模塊（組件）化
京東當前垂直業務紛繁複雜，資源復用需求極高。通過實現一系列靈活且穩定的組件、工具和平台，幫助前台業務實現快速、敏捷、高效的拓展和開發。
通過API和SDK化，幫助前台業務快速調用中台接口，僅需修改參數就可實現業務流程復用。同時針對特定前台業務，支持定製化快速開發。最終使得前台業務成為機動靈活強大的作戰單位，對於市場變化實現迅速反應。
京東的中台推演：典型的中台樣板
作為雙邊效應的平台型起家公司，滴滴的中台建設順水推舟：滴滴業務輻射計程車、快車、專車、單車、代駕、國際化、汽車金融服務等，在各條業務線飛速發展的過程中也會存在著很多相同或者類似的業務需求。
如何通過技術的手段抽象、沉澱這些業務為通用、穩定基礎能力，讓各業務線專注於其個性化的部分，快速的推出適合市場的新產品，是滴滴業務中台核心價值的體現。
滴滴的業務複雜性
資料來源：《滴滴中台建設案例分享》
我們看到，滴滴中台的發展歷程也圍繞出行展開：從專業深度看，由於滴滴是多業務垂直化的架構，會有多個團隊開發同樣的架構，這就需要很多的工程師。每個團隊都是用最快速的方式構建流程，所以技術很難做深。
這樣一來，導致客戶端的流暢度不高，後端不穩定，影響可擴展性。從人力資源角度考慮，工程師的薪資高，招聘大量工程師來做近似的架構，研發成本高昂。
在考慮所有業務本質都是出行，出行本質有協同效應的基礎上，滴滴考慮全局打通，通過數據共享和模塊復用實現業務充分協同，降低研發成本。目前滴滴業務中台已經構建了訂單中心、計價中心、支付中心、passport、用戶中心、觸達平台六大能力，高效率以支持各條出行業務線的快速發展。
滴滴中台架構：
資料來源：《滴滴中台建設案例分享》
那問題來了，騰訊、拼多多、小米等其它大廠要不要做中台？
我們認為這與企業發展階段、組織性格以及對中台的戰略認識相關。於騰訊，我們認為騰訊某種程度上跳過了集團內部的中台假設，直接以CSIG和TEG事業群為組織基礎設施，以騰訊云為技術基礎設施開發了生態系；同時WXG提供的微信基礎設施讓我們認為微信在某種意義上為騰訊的中台建設提供了相關參考。
但總體看，騰訊內部對中台概念屬於若即若離的態度（因為考慮了中台數據交換安全性等以及權限控制等因素），內部的能力治理工作也儘量避開中台概念，與阿里京東直接大刀闊斧提出中台戰略並操刀組織切割的方式相比，體現了騰訊與阿里京東企業文化的顯著差異。
930組織調整後，騰訊於2019年5月提出了內部開源協同的要求，從自下而上的業務驅動直接上升至集團戰略。通過避開因中台戰略而直接對組織架構動刀，意圖用「開源協同」方式柔性化推動組織架構變動和中檯布局。這種開源協同讓「相同愛好、能力、高協同度」的業務集中資源復用開發，減少重複車輪。
2019年6月3日，騰訊副總裁姚星在騰訊內部技術社區碼客上也寫道：
「開源協同是目前騰訊研發體系升級很重要的一個方法，開源是手段，協同是結果。如何平衡『去中心化』和『重複造輪子』，開源協同是個很重要的方法，開源的目的是減少『重複造輪子』，協同的目標是『去中心化』，保持快速的響應」。
但虛擬組織的捆綁效應和KPI協調能否到位仍然存疑，且開源業務以及協同業務最終仍會回到各自KPI的視角下安身立命。
阿里和京東在組織層面直接進行調整，歸中台組織還是歸前台業務組織無非二選一，較少出現組織重複的問題，業務開展方向較為明確，執行力強。
930後騰訊新成立的技術委員會擔當起開源協同大任
資料來源：100ec電商研究中心
而拼多多作為電商平台，連接著海量C端用戶和B端商戶，其長期的可持續發展需要基於自身的對外賦能出口來實現，通過不斷「提升上游效率和下游體驗」強化平台賦能的實踐，從而提升賦能效率。
這種對外賦能的能力從長期看需要強大企業中台的支撐。我們認為拼多多中台的建設更多依賴於C2M模式的不斷擴充。依託中台，拼多多可迅速實現大規模C2M服務的鋪廣。
拼多多需要把提供給工廠的能力模塊化、系統化，並通過切分隔離的方式歸納至中台體系，採用共享服務的方式輸出給直接對接前台的數據服務、營銷服務和供應鏈服務三大平台，這些平台將幫助拼多多的前台業務更加穩固發展。
拼多多中台和阿里、頭條等中台的差異在於，阿里中台是零售業態的孵化器、頭條中台是信息流產品增長發動機的孵化器、而拼多多中台是產地品牌的孵化器。
相比阿里中台更多聚焦於不同零售業態所共通的能力，如營銷中心、商品中心、用戶中心、交易/支付中心和數據中心是阿里中台強項；頭條中台更加強化產品全生命周期的能力，用戶增長、產品技術和商業化變現三大板塊是頭條中台的核心抓手，所有前台產品都通過中台賦能後，核心產品環節（拉新、留存、變現）的優化將會更具效率。
拼多多中台除了電商基礎環節的復用之外，我們認為將會更多強調產品品牌的孵化能力，通過涉足品牌從0到1的各個環節，拼多多中台從品牌創建、產品研發、生產製造、品牌營銷和零售等模塊均給予上游供應鏈支持，工廠和農產地的品牌建設和銷路獲取將通過拼多多C2M中台得到高效滿足。
拼多多中台推演：能力聚焦於C2M工廠與產地的品牌孵化
小米中台建設任重道遠。我們嘗試抽象了小米的業務矩陣，發現目前小米業務獨立性較強，手機研發與零售業務目前仍然貢獻了60-70%的營收。
因此從業務角度看硬體研發始終是基本盤。因此首先需要完善的是小米的數據中台建設，並對三塊不同業務分別建立業務中台。隨著數據一體化的完善和集團數據中台建設完畢，各業務中台逐步成熟之後，才有可能建設統一的集團中台。
同時我們認為，小米中台也需要按需調整中台建設里程碑，畢竟未必一定要建成一體化的集團中台形式，多中台並存的形式針對獨立業務的提效能力值得觀察。
2018年 9 月，小米四個大業務被拆分成了十個小業務，其中包括互一到互四的四個網際網路業務部，但各業務各自為政，特別是廣告業務變現層面，各垂直部門打法大相逕庭。
2019年初重組的網際網路商業部收口所有網際網路業務的廣告與流量端，負責網際網路商業化過程的運營、集團廣告位的管控與優化以及廣告等商業化變現的目標達成。
但目前看，僅僅將商業化部門抽離，只邁出了業務中台長征的第一步。同時，生態鏈孵化體系和線下零售體系的數字化進程還在加強中，數據體系持續完善+獨立業務背景下數據打通的難度不低，使得建設統一數據中台的目標也剛剛拉開帷幕。
小米業務矩陣梳理：零售、MIUI服務、生態鏈&IoT服務三部分相對獨立，業務中台抽象不易。
2019年Q1啟動的小米數據中台建設值得期待
資料來源：MIDC2019
五、品牌商的中台：早期萌芽、初露鋒芒，但剛需大潮難以阻擋
品牌做中台的邏輯即為零售全渠道（Omni-channel）背景下的舉措。消費零售行業渠道品牌的前台一直有個更通俗的說法，叫「全渠道系統」——在門店、APP、電商平台、微信小程序、to B分銷的全渠道銷售時，共享一套會員、商品、訂單、庫存、營銷、支付體系（我們認為這也是近年來所謂新零售模式想要去實現的目的）——共享這一套體系的基礎是什麼？
是線上線下業務邏輯的解耦（拆分核心能力並標準化）和資源（流量/渠道）的不斷貨幣化（在滿足內部的終端渠道需求基礎上開放給外部中小客戶）過程，本質即為中台建設。
渠道能力解耦與抽象：多場景保持一種體驗，全零售流程對應一種中台方案
全渠道是零售行業發展的必然方向。未來線上線下零售渠道將逐步融合，並在共享同一套中後台的基礎設施和供應鏈的前提下達到效率進一步提升。前端交易場景將呈現多樣化的趨勢，而中後端的數據、資金和履約系統將不斷融合為一。
儘管傳統的線下與線上 ERP當前都在嘗試構建全渠道方案，但由於線上線下擁有不同的技術架構，彼此都很難實現方案統一。
同時，ERP 廠商不具備物流履約能力、支付和流量等，很難為客戶提供整合方案。我們認為，中台解決方案的提出更有利於品牌全渠道管理和運營——全渠道的基礎設施將重點打造統一的大中台系統，通過強大的中台能力實現大量商品和數據在各渠道的高效流通。
因而目前眾多品牌商都在試水中台。安踏於2018年3月與百勝軟體合作的全渠道中台項目正式啟動實施：雙方打造的全渠道中台系統，實現全局庫存共享統一視圖、全局訂單鏈路統一視圖等功能。
安踏中台服務層通過分布式服務框架服務於前端的應用，建立了商品中心、庫存中心、訂單中心、結算中心、營銷中心、促銷中心等六大核心中台服務，集中管理，統一視圖，實現貨品通、訂單通、財務通、終端通等數字化建設。
安踏中台方案示意
資料來源：百勝軟體
良品鋪子於2019年6月與雲徙科技合作開發中台，發起中台的原因主要源於零食行業需要SKU持續快速上新，加速產品研發並落地，及時響應客戶需求。
目前良品鋪子的產品多達1000多種，全渠道會員已突破7400萬，覆蓋了2000多家線下門店、天貓旗艦店、餓了麼、微信小程序、自營app等50多個渠道，線上銷售額占比超過40%。
未來將上線直播、拓展辦公室的智能終端，將線下門店向購物中心、街邊店轉型，全力搭建全渠道布局。
良品鋪子面臨需要對外提升用戶體驗，對內提升企業經營效率的運營瓶頸，因此其中台建設有兩個目標：
一是將不同渠道中的會員數據打通，構建用戶畫像，實現以用戶為中心的精準營銷。隨著會員中台的升級，用戶在良品鋪子所有渠道的會員積分和權益都將打通，可以在任意一個渠道端實現通存通兌。同時推送形式和渠道將實現用戶定製化推送內容。
二是在建設中台後更好地支持前端業務快速創新。通過中台搭建、沉澱的數據、模型，高效開發新應用、新功能，極大的減少工作量。例如開發「秒殺」應用，過去需要從零開始搭建，工作量極其龐大。
現在中台可將通用的積分、優惠券等模型復用，只需要在表面做一些簡單的開發即可完成。
孩子王具備大型實體門店、線上PC端購物商城、移動端APP、小程序等用戶觸達渠道，同時配備育兒顧問為顧客提供商品及服務推介。
基於數字化商品系統與會員畫像系統積累的初始數據，孩子王可以有效觸達會員，可以在會員不到店的情況下滿足其商品、知識需求，形成了線上場景的初始覆蓋。
2016年開始孩子王加深了渠道數字化能力，通過後台數據的驅動，根據會員標籤，商城首頁呈現出不同內容。孩子王現在仍以門店作為與顧客最頻繁的觸點，也是最大的流量入口，通過門店APP化，嘗試將線下流量轉移至線上。
在此基礎上，孩子王中台建設思路是將與用戶接觸的渠道稱為前端系統，所有的前端系統只負責接觸用戶，與用戶做交互。
對ERP系統進行了升級改造，將原來分散在200多個ERP系統內的用戶系統，商品系統做成統一的用戶系統，構建分層的分布式架構，擁有具備大量數據與應用邏輯的資料庫。
逐步將傳統零售里的用戶、商家、賣家、評論、交易、促銷線上化。根據所處領域不同，孩子王中台分為交易、營銷工具、虛擬交易、售後、會員、商品、促銷、庫存、訂單中心九大核心領域，覆蓋線上交易、掃碼購/店APP、雲POS三大交易流程，以此支撐商城、數字化門店與虛擬商品三大業務板塊與線下交易、統一支付、財務庫存、KEC、外部交互等業務形成互動機制。
孩子王v4.0中台方案示意
資料來源：《2019.12孩子王中台架構演進之路》
招商銀行2019年底也在總行信息技術部下設置了數據資產與平台研發中心，主要負責數據中台，深度挖掘分析數據，推動全行大數據的應用。
招行此次對於信息技術架構的調整很大程度強化了中台智能，將技術資源最大化配置在不同業務條線中，讓技術、業務、產品最大化銜接，充分展示了按不同業務類型、客戶群體重新配置研發資源，確保研發資源能夠實時響應、最大化服務前台業務。
中台作為全行資源分配的「中介」，連接後台資源與前台業務，打造前中後台一體化。同時，中台承載全行不同業務條線的公共服務，減少運行中的重複工作，確保業務的高效率運轉，更好地服務客戶。
但我們看到，品牌商搭建中台前後無一例外牽扯到了部門組織架構的調整：
安踏在2019年7月進行的大規模組織架構調整，將23個品牌劃分為三大品牌集群，利用各大中台的能力輸出運營三大品牌集群。
招商銀行於2019年底進行信息技術架構的重大變革，將原來的信息技術架構的 「一部三中心」 改為「一部六中心「 。
「一部」是指總行一級部門信息技術部，「三中心」是指三個二級部門，數據中心、研發中心和測試中心。
此次改革後，招行撤銷原研發中心，保留測試中心和數據中心，新設零售應用研發中心、批發應用研發中心、基礎設施研發中心、與數據資產與平台研發中心。新設的四個中心分別針對零售業務、對公業務、硬體及軟體基礎設施以及數據化轉型。
良品鋪子於2015年進行組織架構調整，將組織架構簡化為三層：市場經營層、資源能力層與規劃策略層，形成較為扁平的組織架構，以提高決策效率。
此外公司在2016年內部試推行小組制經營，將分公司管理層級取消，直接建立總部和最小經營單元的聯接，建立了敏捷的響應機制。
孩子王在2014年起對組織結構進行了平台化與去層級化的大幅改造，打破部門之間的邊界，總部職能部門圍繞「顧客研究、顧客支持、顧客經營」三個板塊劃分。
同時，公司建立專門的一級職能部門：會員中心，通過會員研究、會員互動、會員營銷三個模塊與會員進行價值交互……
儘管伴隨組織架構調整的背後一定會引起利益的博弈與衝突，但今天的中台就如十年前的ERP變革的故事重演——上線與運營過程的組織與技術陣痛期將持續多年，但運轉順暢後帶來的效率轉化將是無中台狀態下難以比擬的。
從零售商/生活服務商角度，設置中台能夠更加有效掌控與利用全渠道。隨著蘇寧的業務複雜度逐步提升，蘇寧認為強有力的中台能力是實現業務支撐的必經之路。因此2019年蘇寧在集團層面提出建設大中台的方向。
如果說網際網路大廠的中台更多服務於線上業務，則蘇寧中台與孩子王中台的搭建邏輯近乎一致：線上線下業務需要中台的共同滋養，我們認為蘇寧中台與孩子王中台對於企業的價值近乎類似——用戶多端觸點的一致性服務，即從POS端、PC端、移動端、線下垂直門店端等統一地為用戶提供服務。
（1）中台為前台線下業務提供服務接口，使得前台線下業務與線上業務獲取一致的研發和應用資源；
（2）中台幫助前台業務提供標準化（共性）方案，前台業務在地推、門店運營支持、遠程支持等層面提升效率，同時中台和集團中台的融合打通使得線上線下營銷節奏、貨源共享、現金流轉、品牌輸出、加盟商/三方商家線上培訓等層面保持一致輸出；
（3）中台通過集團中台的數據共享和數據應用，賦能相關前台業務，協同指導線下門店的品類、品牌、價格、日常運營等經營思路，提升線下門店經營效果。
蘇寧中台的推演：幫助自身業務與合作（加盟）夥伴更好的開店賣貨
集團中台建設完成之後有機會成為蘇寧線上線下的數據連接器，真正提升線下門店的體驗性，提升門店資產價值。
線下門店對顧客最大價值在於對特定品類商品的直觀體驗，但我們也在思考，線上購物環節的高效便利對線下的反哺和賦能到底體現在哪些層面。
目前我們所看到的「線下掃碼下單線上配送」「線上下單門店提貨」「線上下單就近門店（前置倉化）配送」「線下購物送電商購物優惠券/禮包」等線上線下聯動的購物方式一定程度上都屬於「雞肋」，並未對顧客關注的核心環節「價格、品質、服務」有實質性的提升作用。中台在回答線上線下聯動問題上的潛力仍在被各品牌商挖掘中。
蘇寧目前已具備了成熟的電商實力，我們認為蘇寧手握線上線下用戶的消費數據，在數據開發和應用層面有很大的拓展空間。
同阿里類似，蘇寧目前正在建設「基於統一數據體系的規劃、組織和應用」的數據中台，意即全部業務無論數據採集、清洗、存儲、調用、應用、決策均採用同一套數據中台體系，一改往常數據孤島、隔離、不一致等數據應用痛點。
六、中台的未來：效率為本，價值為先
中台的未來是什麼？
結合上文的分析，我們看到了中台在不斷被各行業的各類組織所接納並採用，對中台的認知與理解在業內也逐步開始從單一技術視角深化到高層認識+組織文化+實施方法論+技術等多視角並行。
以史為鑑，我們仍然從重溫貝佐斯2002年向亞馬遜內部發布的指令開始：
- All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces.
- Teams must communicate with each other through these interfaces.
- All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to developers in the outside world. No exceptions.
- Anyone who doesn』t do this will be fired.
這四道指令如破牆的鐵錘打破了亞馬遜內部組織與數據體系的隔閡，並強迫企業養成了API化的企業內部技術架構，極大提升了企業的透明度。中台的建設就是在打破公司組織與組織之間、系統與系統之間、數據與數據之間的藩籬。中台建設也側面促進組織透明化程度與合作協同的深度。
賦能、適度透明、強調/考評價值觀的企業組織文化可能是中台建設的先決條件
資料來源：各企業官網
我們的判斷是中台將會在某些行業得到充分的普及和應用，特別是全渠道全終端背景下，線上線下業務暫時割裂的行業，如上文提到的消費領域的各大消費品牌乃至商業銀行領域。
渠道之間的不互通將導致企業重複造輪、數據割裂、業務反映遲緩；大量企業數據的堆積與冗餘，純靠手工或已有系統的處理邏輯將會越來越難以適應，在運營策略越來越倚重數據的今天，系統高效的處理與分析有助於提煉數據深層價值。
通過解耦-開放-賦能，阿里在全渠道/新商業的數字基礎設施層面臻於完善
中台從私有化走向公有化（泛中台）的形式將會為品牌商和渠道商的發展插上新的翅膀。我們已經看到有贊、快手、抖音、B站、小紅書等公司儘管平台屬性差異較大。
但已經被眾多品牌商和經銷商潛移默化的作為中台使用，有贊+快手+抖音+B站+小紅書+微信OS構成的「虛擬化中台集成商」已經能夠有效支撐大部分企業看似」模糊不清「的中台訴求。
因此，眾多品牌商/商家未必需要搭建自己的中台，上述公有化中台已經能夠有效幫助這些企業實現業務的快速疊代。
如果換一種視角將抖音快手有贊等當作公有化中台，抽象行業的共性需求呢
在市場紅利逐步放緩的前提下，中台將最終成為企業苦練內功過程中的抓手。
進入穩定期的企業往往到了拼精細運營的時候了：大家都寄希望於中台來幫企業最大化內部能力復用，從而實現降本增效，在技術上的表現就是企業架構在從單層的應用拼接到兩層甚至多層的平台化架構（平衡經濟性和靈活性）的過程。
但是，未必所有的企業拼精細運營都需要經歷中台建設的步驟，中台也並不適用於公司的每個階段，中台是為前端業務創新的不確定性服務的，企業前端場景鮮少發生變化或應用相對固定，可能就不需要中台。
因此適合自己的業務架構和組織架構，以及隨之構建的技術架構，就是最適合的伴隨企業成長的架構。進化組織儘管大勢所趨，但並非所有企業都要在中台火熱的時點（盲目）追風。
在此文結尾之時，我們仍然相信讓企業產生平滑穩健運營和業績效率的、具備敏捷/靈活的組織與架構，就是（當前時點）最適宜的組織與系統架構。
證明自身價值的歷程往往是漫長且艱苦的，而價值得到證明的一刻，就是企業中台戰略撥雲見日之時。
這一切，當然都是命運石之門的選擇。
作者：怪盜團鄭達、高博文、焦杉，公眾號：網際網路與娛樂怪盜團（ID：TMTphantom）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/fj7PtwGAzXjxcl8cWuzRWQ
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題圖來自Unsplash，基於CC0協議