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張近東:蘇寧最核心兩件事,全場景與智慧供應鏈

十年前,蘇寧家電零售連鎖發展的如日中天,但其創始人張近東毅然決定轉型網際網路,彼時很多人用「壯士斷腕」來形容這一動作。

2020-02-21 12:27 / 0人閱讀過此篇文章  

十年前,蘇寧家電零售連鎖發展的如日中天,但其創始人張近東毅然決定轉型網際網路,彼時很多人用「壯士斷腕」來形容這一動作。

如今,蘇寧不僅穩坐國內商業連鎖企業的頭把交椅,更是在「線上線下融合」的策略之中,守住了線上、線下雙入口,沖向全場景智慧零售關口。

對於這艘年營業收入超2400億元、市值將近千億的商業巨輪的航向,「全場景智慧零售布局完成是蘇寧面向未來發展的關鍵一步」張近東在接受第一財經記者書面採訪時表示,公司未來聚焦的就是兩件事——專業的全場景、智慧供應鏈。

這兩者與蘇寧的核心戰略密切相關,如果在一個封閉體系里,僅僅為蘇寧易購自營服務的話,效率是發揮不出來的,那就要社會化。「通過跟外部的合作,可以把蘇寧擁有的能力帶給了大量的社會中小企業合作夥伴,對於企業自身來講,也可以攤薄成本,產生效益。」張近東認為。

對於新型冠狀病毒肺炎疫情的影響,張近東認為,短期對中國經濟將產生較大影響,但這個影響是階段性的,不會改變中國經濟長期向好、高質量增長的基本面。2020年,蘇寧堅定穩發展,將加大智慧零售基礎設施建設,同時加速推進開放賦能戰略。

「全場景智慧零售布局完成是關鍵一步」

「全場景智慧零售」最早要追溯到2017年,那一年年底蘇寧開啟智慧零售大開發戰略,其核心主旨用「萬店互聯,生態共享」八個字概括。

為了實現戰略升級,蘇寧一直在進行大幅擴張,通過孵化自建、戰略合作、資本併購三大手段,謀求「生態型公司」的打造。2019年,蘇寧連續收購萬達百貨、家樂福中國股份,彌補了在百貨、商超渠道的不足,公司全場景的布局也基本完成。截至2019年9月30日,蘇寧易購旗下擁有各類自營店面6292家,公司自有物業面積20.82萬平方米,囊括線上線下,家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業態,其中尚不包含迅猛增長的蘇寧小店。

「隨著網際網路運營能力的提升、渠道布局的不斷成型,我們初步形成了包括蘇寧小店、蘇寧易購、蘇寧商業廣場在內的零售流量平台,不同平台各具特色,都是重要的流量入口,支撐起了我們零售業務的發展。」張近東表示,隨著文體業務進一步融入零售體系,公司的品類布局、渠道布局、文體布局相互協同,商品、內容、流量、平台等逐步打通。

回顧中國零售業在網際網路浪潮助力下的快速發展,諸多零售企業在大浪淘沙中經歷了從無到有、從弱到強,豐富的線上線下業態也不斷湧現。在此過程中,阿里、蘇寧、騰訊等企業憑藉著各自的優勢推動了中國零售市場的繁榮,而在蘇寧相繼拿下萬達百貨與家樂福中國之後,國內網際網路零售市場「新三強」格局已經成型。

接下來,蘇寧將重點把握住內涵增長和技術驅動這兩大發展機遇。一方面,要聚焦內涵增長,整合供應鏈,強化自有品牌和自主採購的發展,也要帶動上游企業實現發展的突破;另一方面,要圍繞技術驅動,大力推動雙線(線上線下)開放平台、場景網際網路運營的發展。

張近東稱,2020年公司要進一步強化技術驅動在平台運營和場景建設中的滲透。「要以大數據、人工智慧、物聯等新技術為支撐,快速推動線上線下開放平台的建設,為用戶提供更豐富、更高效的商品供給;持續深化場景網際網路的運營,為用戶提供更豐富、更便捷的消費服務體驗。」

目前,智慧零售發展進入到深耕細作的階段,未來5年~10年將是智慧零售實現從量變到質變最核心的體現。

為此,蘇寧將重點在用戶經營能力、平台效率兩方面下功夫。

對於用戶經營能力的提升,張近東認為,一方面要持續深化產業生態會員的打通,要真正以蘇寧易購為中心推動全產業會員的高粘性、高價值的互聯互通;另一方面要強化用戶思維導向,要分析用戶想要什麼,要從藉助於技術和數據的「用戶導向」,取代傳統的藉助於慣性、經驗和個人的「產品中心」。

對於平台效率的提升,張近東認為,一方面要大力推動蘇寧小店、線上蘇寧易購、蘇寧商業廣場三大平台的快速發展,要基於各平台特色建立差異化的平台生態;另一方面要加大集團資源和能力的開放賦能,尤其要聚焦面向生態圈內合作夥伴的賦能共享,通過更深層次價值的連接,來做大做強蘇寧智慧零售生態。

最核心的兩件事:專業全場景、智慧供應鏈

為了放大零售商的價值,蘇寧一方面建立起線上線下業態族群,另一方面依託業態族群,衍生出了完善的配套服務體系,如智慧物流、智慧供應鏈、智慧管理等,同時擁有大數據、雲計算、AI等全套的零售解決方案。這些能力集合成的生態也具備多維擴張、賦能的價值普適性。

「蘇寧的總體戰略就是希望把在過去30年,尤其是過去10年所形成的網際網路技術轉型的各種能力、各種經驗,傳導給跟我們相關的企業的轉型升級過程中間去,就是兩個字——賦能,轉型之道的賦能,包括轉型的產品、技術成果等,賦能給行業。」張近東認為,有兩類企業需要賦能,一種是有好商品,沒有渠道能力;另一種是有店鋪,有銷售能力,但是沒有顧客。

對於有商品沒有渠道的企業,需要的是一個體系,2019年蘇寧科技成立了C2M項目組,即進行數據引導創新、數據服務創新、數據支持創新的項目組。對於零散在三四五線市場的組織,有店鋪有銷售能力,但是沒有顧客,這就需要給他們提供供應鏈賦能,比如蘇寧零售雲。「今天我們的賦能是把我們的供應鏈、商品、運營、IT四大元素整合在一起,提供整合性資源和服務。」

「蘇寧要實現從智慧零售商到智慧零售服務商的轉變。」張近東解釋道,具體來講,要做的最核心的是兩件事情:專業全場景和智慧供應鏈。

對於專業全場景,「蘇寧既會做城市中心的核心商圈,也會做距離用戶家門口100米的社區店,有各種各樣的專業型門店,這個組成,不管是地域上面,還是產品內容上面就是全場景。目前來看,蘇寧從一二線城市到四六線城市覆蓋了13000多家店。」張近東表示,現在要做的事情就是一方面建設產品,一方面把場景之間的邏輯打通。比如小店,如何在最貼近用戶的地方,讓用戶和蘇寧成為一個非常重要的一種社交關係,這就是蘇寧小店的價值。

要支撐全場景離不開智慧供應鏈。「用戶想要的商品我能不能快速的獲取?用戶要的個性化商品,我能不能把需求傳遞給供應商?能不能製造出來?」張近東以手機舉例稱,用戶不想要拍照功能,蘇寧把這個信息反饋給手機供應商,等到手機供應商按用戶的需求生產出來,這樣流程時間太長。用戶要的時候,蘇寧能不能在離用戶最近的距離里給到他,一天、一小時、半小時?這就考驗物流體系能不能把商品快速匹配出來,即所謂的「智能供應鏈」。

「有燈不開點蠟燭」

在業務生態開放的同時,張近東要求蘇寧的戰略方向、文化價值觀保持統一。

「2016年,蘇寧改組PPTV,收購龍珠直播等,加快向文創領域進軍的步伐。但在接收和管理的過程中,發現創業企業有他們自己的遊戲規則,在和蘇寧的體系進行對接時出現一些『不兼容』的情況。 」張近東表示,比如在經營方面,創業企業普遍有一種「賣故事」的心理,在業務和產品創新上,更多考慮的是怎麼做一個吸引資本眼球的概念,或者是短期間能拿到融資、能變現的產品,對於後期如何運營則考慮得較少。而蘇寧文化非常強調「基礎紮實、後台優先」,做一件事就要把基礎打紮實,將後台建設做好,支撐這個項目做好、做強。

由於在溝通和融入方面的主動性不強,出現了一些 「有燈不開點蠟燭」般花冤枉錢辦冤枉事兒的小插曲。比如,當時PP視頻需要將一個廣告進行推廣,團隊迅速聯繫確定了一家廣告商。這家廣告商把這個項目承包給了二包方,但實際上二包方和蘇寧易購有合作關係,如果PP視頻通過蘇寧易購直接聯繫二包方,能節約下幾百萬元的中間差價成本。

張近東表示,視頻網站、體育等新的領域既然是蘇寧產業布局的一個重要方面,是零售生態圈的一部分,如果不能成為集團智慧零售戰略中的有機組成部分,那麼不僅背離了蘇寧的產業布局初衷,也會導致新產業被孤立於蘇寧體系之外,失去發展機遇。

此外,作為剛加入蘇寧的一員,家樂福的變動值得關注。

「組織架構其實我們完全是按照網際網路模式來設計和改造的,原來家樂福有很多有優勢的地方,比如基礎的供應鏈採購的模塊,還有基礎的訂單管理的模塊,以及我們定價的模塊,這都是他原來優勢的地方,這部分我們都比較好的保留和繼承下來了。」家樂福中國CEO田睿表示,比較大的變化是在家樂福成立了電商中心,除了B2C的電商業務以外,還有1小時達、同城半日達,預售業務,目前已經在美團、餓了麼上線家樂福模塊。

截至目前,蘇寧已經完成家樂福中國從總部到大區、小區再到門店整個體系的建設,以及做文員的安排和培訓工作。 田睿稱:「原有的幹部隊伍我們基本上都保留了,現在家樂福90%以上的店長級和店長級以上的幹部全部都是老的家樂福的同事。」

「蘇寧要用大平台的資源優勢、規範化管理的優勢、流程協同產生價值的優勢去彌補創業企業經營管理上的弱勢,更要用蘇寧在實踐中積澱下來的對零售行業、對服務的理解,用蘇寧的文化去整合和包容新產業個性化的文化。」張近東認為,文化的力量就像一條無形卻又無比強韌的繩索,可將一艘艘戰艦串聯為聯合艦隊,既有強大的後台基礎支撐艦隊整體作戰,又能保持戰艦靈活機動的特性。





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