作者：姚斌
來源：在蒼茫中傳燈（ID：chuandeng169）
01
在克萊頓·克里斯坦森的研究中，有一個「戴爾外包帶來的悲劇」的案例。這個案例是說，在2010年之前的10年里，戴爾是世界上最成功的筆記本生產商之一，它的成功原因是有一家來自台灣的、出色的零部件供應商——華碩。戴爾在20世紀90年代取得了巨大的成功：
一是戴爾的商業模式具有突破性。戴爾以製造簡單的入門級電腦起步。這種電腦的生產成本很低，主要通過郵寄和網絡銷售，隨後戴爾將眼光投向高端市場，生產一系列更多更加高端的電腦。
二是戴爾提供定製產品的服務。消費者可以自行選擇電腦部件，戴爾就負責在48個小時內完成組裝並發貨。這是戴爾讓消費者印象深刻的地方。
三是戴爾努力提高資產的運用效率。爭取利用每一美元的資產創造更多的收入和利潤，而這正是華爾街推崇的理念，
這三個充當燈塔角色的戰略幫助戴爾以不同尋常的方式取得了成功。
有趣的是，正是華碩才使戴爾取得了戰略性增長。與戴爾一樣，華碩在開始時向戴爾供應簡單可靠的電路，並收取比戴爾自己生產的成本更低的費用。在這種情況下，華碩向戴爾提出一個有意思的建議：「我們為你提供的電路表現很好，計算機的主板也由我們來提供吧！製作主板不是你們的特長，而是我們的專長，我們可以使成本降低20%。」戴爾的分析師意識到將主板交給華碩生產，不僅可以降低成本，而且還可以從資產負債表上去除所有與生產主板相關的資產。
華爾街的分析師們時刻關注著反映資產運作效率的財務指標——凈資產收益率。對於生產型企業資產，凈資產收益率由收入除以凈資產得到。因此，一個企業可以通過增加分子中的收入，或者減少分母中的凈資產來使自己看起來盈利較好。增加分子很難，因為它需要銷售更多的產品；減小分母則相對容易，因為只需要將一些流程外包出去。這個比例越高，就會被認為最有效的運用的資產。如果戴爾將一些流程外包出去後仍可以向消費者銷售同樣的產品，那麼它就可以提高自己的凈資產收益率。於是，戴爾就同意了華碩的建議。這也使得投資者更加看好華碩，它用自己現有的資產實現了銷售的增長。兩家公司的情況看起來都變好了。
根據協議進行重組後，華碩又建議戴爾，要求幫戴爾組裝電腦，因為華碩認為組裝電腦並不是戴爾成功的原因。華碩可以將戴爾剩下的生產用資產從資產負債表中去除，並且能夠降低20%的成本。戴爾的分析師再次認為這是雙贏的計劃。由於承攬了更多業務，華碩的凈資產回報率也提升了，因為它的分子即收入增加了。將製造過程外包出去，也提高了戴爾的凈資產收益率，不是通過增加收入，而是而是從資產負債表中清除資產，既減少分母的方式來實現。
這個過程並沒有停止，戴爾又繼續將其供應鏈的管理以及電腦的設計外包出去。至此，除了品牌之外，戴爾將所有個人電腦業務都外包給了華碩。戴爾的凈資產收益率變得非常高，因為它只剩下整個業務中與消費者環節相關的資產。不久，華碩註冊並發布了自己的電腦品牌。
克里斯坦森認為，這是一個悲劇。在這個悲劇里，華碩從戴爾那裡學到了所有關鍵技術，並用於自己的電腦品牌。從價值鏈中最簡單的業務開始，伴隨著一個個決定，每當戴爾將自己剩下的下一個附加值最低的流程外包給華碩時，它就為華碩增加了一個具有更高附加值的業務。而凈資產收益率並沒有顯示的是這些決定會對戴爾的未來產生什麼影響。
戴爾曾是令人看好的電腦企業之一，但是在過去時間裡，逐漸因為外包而使自己走上了平庸之路。戴爾逐漸不生產電腦，不郵寄電腦，也不為消費者提供服務，僅僅是允許台灣的公司將戴爾的商標貼在機器上去。公正地說，戴爾確實成功地向利潤更高且前景頗好的服務型企業轉型了，但在消費者看來，戴爾將自己非常關鍵的東西都外包出去了，這是他們自己沒有意識到的。
02
在這個案例中，可以看出外包是有風險的。克里斯坦森問，如果早知道會帶來什麼後果，那麼他們一定會更謹慎地考慮華碩的提議，但是他們如何提前預知後果？答案是，要清楚自己的能力。你需要了解什麼是能力，哪個對你的未來而言更關鍵，知道哪個應該自己保留，哪個不太重要。
歸根結底，資源、應用流程以及組織行為優先順序是決定一家企業能做什麼以及不能做什麼的三大能力。這三大能力綜合起來形成一家企業在任何時機的準確快照，因為它是唯一的，也是詳盡的，三種能力加起來說明了一家公司所有的東西。因此，綜合考察這三種能力是評估一家企業能實現什麼和不能實現什麼的關鍵。
能力是動態的，是經過一段時間形成的，沒有任何一家公司在剛開始的時候就擁有充分發展的能力。三種能力中最有形的是「資源」，它包括人力、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金以及與供應商、分銷商和顧客的關係。資源常常是人或物，可以被聘請或解僱，可以購買或銷售，可以消耗或構建。大多數資源是可見的，且經常是可測量的，所以管理層可以很容易評估它們的價值。許多人認為資源是使企業取得成功的原因，但是克里斯坦森認為資源僅是驅動企業的三個關鍵因素之一。
企業通過員工將資源轉化為具有更高價值的產品和服務，員工進行互動、協調、交流以及做決定的方式就是「應用流程」。通過這個應用流程，人們可以利用資源解決更加複雜的問題。應用流程包括生產產品的方式、市場調查的方法、預算的方法、員工發展、賠償制度、資源分配等等，這裡有流程可以理解為一個企業做事情的方法。資源是看得見而且可衡量的，而應用流程在財務報表上是看不到的。如果一家企業有很強的流程能力，那麼管理層在安排哪個員工負責哪部分工作上就具有靈活性，因為不論誰來完成，流程都會發揮它的作用。
第三種能力是組織行為優先順序。這種能力也許是最重要的，它是企業的行為價值取向，它可以告訴企業如何做決策並同，並為投資什麼和不投資什麼提供清晰的指導。每個級別的員工都會做出具有優先順序的決定，比如他們今天要做什麼或者什麼可以放到日程表的最後來做。
公司逐漸壯大後，管理層不可能實時監督每一個決定的形成。因此，隨著公司規模的擴大以及業務趨於複雜，對高管來說，確保員工能夠自己作出符合公司戰略方向和商業模式的決定就顯得更加重要。這意味著成功的高管需要花大量時間讓公司上下非常清晰地了解公司的行為價值取向，也就是說需要讓全體員工了解公司的價值觀排序、行為取向。無論什麼時候，一家企業的行為價值取向必須符合公司的盈利模式，因為公司要存活，就必須要求員工傾向於支持公司公司戰略的選擇，否則員工的決定將與公司的生存和發展的根基產生衝突。
03
跟戴爾一樣，製藥、汽車、石油、信息技術、半導體以及其他許多行業的公司都日益推崇將一些流程外包出去的做法，但是他們沒有考慮到未來能力的重要性，這些企業正冒險地製造自己的「華碩」。
將流程外包受到金融家、諮詢顧問以及學者的鼓勵，他們看到的是通過外包可以迅速且輕鬆地獲得利益，但是他們看不到外包的成本——它會使企業失去一些能力。
半導體行業的外包歷史記載著盲目實行外包帶來的慘痛教訓，最初，它們將生產半導體產品的一些簡單流程外包給亞洲的供應商，全世界都認為這是一個突破。半導體生產企業也認為自己是安全的，因為它保存了更加複雜和利潤較高的流程，例如產品設計，但是，儘管亞洲的供應商在開始時僅僅組裝最簡單的產品，可是他們不會滿足於此。那些低成本的工作，每個人都能做得來，所以他們知道自己的處境非常危險，一旦出現以更低的成本完成組裝工作的企業，他們便會失去工作。因此，這些供應商努力涉足高端產品市場，製造和組裝更加複雜的產品。現在，這些供應商甚至可以製造出曾經將流程外包給他們的美國企業都無法製造的的產品了。
情況確實變了，一開始，半導體企業為了降低成本以及減少資產負債表上的資產，而將簡單的流程外包出去。與往常一樣，他們做的這些決定似乎很有意義，但是現在，他們不得不將複雜的產品外包出去，因為他們已經沒有能力生產這些產品了。
戴爾就是這樣。當戴爾將自己一部分業務外包給華碩時，它也就把要實現的目標以及要解決的問題交給了華碩。華碩藉此機會發展出一套完整的工作流程，相反，戴爾完成相同的工作的能力逐漸退化。華碩為完成更加複雜的工作，又努力將這些操作過程拓展並完善，而戴爾沒有意識到自己過於過度關注資源，減少了關鍵的實際操作過程，實際上是在破壞自己的未來競爭力。
果然，2013年戴爾由於業績下滑嚴重，為逃避股東問責，其創始人麥可·戴爾遂將戴爾從納斯達克退市，與銀湖資本完成了一筆249億美元私有化戴爾的交易，宣布正式退市。然而，退市之後的戴爾處境似乎更為艱難，又不得不在2018年12月又重新掛牌上市。戴爾在2002年一度超過了1000億美元市值，那時超過1000億美元市值的公司鳳毛麟角，而重新上市後的市值迄今僅300多億美元。
關於能力的理論為企業提供了框架，以決定什麼時候外包有意義，什麼時候沒有意義。克里斯坦森建議，在考慮這個問題是需要從兩方面去衡量：
首先，需要對供應商能力有一個動態的認識，必須假設他們也將會改變，不應該只關注他們現在所做的事，而應該關注他們正在努力想要做的事。
其次，找出在未來取得成功所需要的能力，把這些能力掌握在自己手中，否則就是把自己的未來交給別人。衡量一個執行長是卓越還是平庸的標準之一就是，他對能力的作用及其重要性的理解。