管理者的《孫子兵法》,只有兩「計」

培訓雜誌 發佈 2020-02-26T04:53:22+00:00

本期導讀:「在這次疫情中,沒有哪個企業是真正的贏家,但有一個機會是所有企業都能抓住的,那就是以戰養兵,提煉和塑造團隊文化、凝聚企業人心的機會。」

本期導讀:

「在這次疫情中,沒有哪個企業是真正的贏家,但有一個機會是所有企業都能抓住的,那就是以戰養兵,提煉和塑造團隊文化、凝聚企業人心的機會。」

應對突發事件時,管理者通常有很多事情可以做,而以下兩件事最為重要:

  • 「蹲下」:釐清目標

  • 「看見」:發揮團隊的力量

本文是2020年2月推送的第31篇乾貨,計4306字,閱讀時間9分鐘。

口述 | 嚴小雲 原阿里巴巴中國事業部大區總經理

來源 | 商業評論(ID:shangyepinglun)

最近網上有很多直播課,都在教大家如何應對疫情,本文將給大家做減法——為了打贏這場「戰役」,管理者必做的兩件事。

01 「蹲下」 :釐清目標

大家打過真人CS嗎?真人CS開戰時,大家的第一個動作是什麼?玩過的人都知道,打仗前不是先衝上去,而是先找一個隱蔽的地方蹲下。

同樣,在新冠肺炎疫情面前,企業領導者要做的第一件事就是「蹲下」。

「蹲下」的目的是先隱蔽自己,不讓自己馬上被幹掉,然後迅速觀察敵情,快速做出判斷和反應。

任何戰役面前,最忌諱的就是嘴巴手腳的速度快過了我們的腦袋。領導者在打任何戰役之前一定要先暫停一下,把《孫子兵法》的「道、天、地、將、法」的心法在身體運行一個周期,然後再開始行動。

》》 「道」

《孫子兵法》說:「道者,令民與上同意也,故可與之死,可與之生,而不危也。」

因此,要想打贏新冠這場戰役,領導者要先想清楚,我們打這場仗的初心是什麼,師出之名是不是立得住,能否得民心,然後才是這場仗要怎麼打。

這也是為什麼阿里一直非常重視使命、願景、價值觀的原因。只有我們的使命、願景、價值觀符合道義,立住了,這個公司才能活得長遠。

》》 「天」和「地」

清楚公司的「道」之後,我們要來判斷目前疫情下的「天」和「地」。《孫子兵法》說:「天者,陰陽、寒暑、時制也;地者,遠近、險易、廣狹、死生也。」

「天」和「地」指的是內外形勢,我們要判斷清楚。阿里在判斷內外形勢時,常用兩種思維:一種叫「出局看局」,另一種叫「從終局看中局」。

怎麼去理解這兩句話?

我們在打仗時,首先要把自己抽離出來去看這個局。很多時候我們焦慮彷徨,看不清楚,是因為我們把自己牢牢鎖在了局裡。

比如有些業務一直在虧損,在外人看來早就應該砍掉了,但是很多領導下不去手,因為他入局太深,當局者迷了。

此外,「出局看局」不是要我們做一個冷漠的旁觀者,而是讓自己能夠靜下心來,清晰地判斷外部和內部形勢,能夠快速地「從終局看中局」。

案例

2019年初,美國總統川普發了一條推特,表示不再讓華為使用高通的晶片和谷歌的安卓系統,任正非卻說「我們不怕」,為什麼華為不怕?因為華為有備用方案。

早在2012年,華為就開始研發自己的終端系統和晶片了。任正非很早就預判到,華為當下雖然和高通、谷歌不是直接的競爭對手,但畢竟都是全球布局的科技型公司,競爭和對立的發生只是時間問題,所以華為很早就開始布局。

這就是從終局看中局。

我們相信,這次疫情的終局所有人都能看到:

  • 我們最終一定能戰勝疫情,疫情不會影響中國經濟大趨勢。

  • 疫情對我們工作、生活的影響不會那麼快結束。

  • 疫情對經濟的影響有滯後性。

  • 疫情過後,我們很多消費習慣會改變。

當我們對疫情的終局有了判斷以後,對接下來該怎麼做能就心中有數。很多行業的洗牌是必然的,關鍵是最後站著的人是不是我們,這是企業家要去做的。

》》 「將」和「法」

判斷完天和地,我們要想一想「將」和「法」。《孫子兵法》說:「將者,智、信、仁、勇、嚴也;法者,曲制、官道、主用也。」

任何一場戰役都離不開「將」和「法」,要打好抗疫戰只靠公司CEO一個人肯定是不行的,「企業1號位」要懂得如何用好將,如何優化組織流程,做好排兵布陣。

很多公司從0到1的時候發展很快,從1到10就發展緩慢,甚至出現危機。究其原因,就在於很多CEO個人幹事能力很強,但排兵布陣的能力太弱。

張瑞敏曾說過:「下軍之將盡己之能,中軍之將盡人之力,上軍之將盡人之智。」

  • 有些領導手下幾十個人,最後活還是自己干,累得要死。不要怨別人,要怨自己,因為你在做下軍之將,盡己之能。

  • 有些領導手下幾十個人,雖然活都是別人干,但還是很累,因為誰幹什麼都要他來安排。不要怨別人,因為你在做中軍之將,盡人之力。

  • 領導千萬不要做火車頭,而要做火箭助推器,這才是上軍之將。當我們把所有人的智慧激發出來以後,就會發現帶團隊越來越輕鬆,企業也越來越好。

就像馬老師(馬雲)說的:「這十幾年來,我只做了一件事情,就是點亮了同事心中的那盞燈。」

阿里每年有三個重要的會,一個是財務預算會,一個是戰略會,還有一個就是人才盤點會。馬老師(馬雲)再忙,年底的人才盤點會也是一定要參加的。如果每個領導都時刻清楚自己手上有哪些將哪些兵,然後做好排兵布陣,就能走好每一步。

新冠肺炎這場戰役既是照妖鏡也是鍊金石,是企業幹部梯隊重組的一個機會點,就看各位領導怎麼去用好它了。

02 「看見」 :發揮團隊的力量

當我們對「道、天、地、將、法」有了判斷和預估以後,就要做第二件事——快速行動,化危為機。

一個企業的反應能力快不快,日常是看不出來的,但一到關鍵時候就會非常明顯,有些組織的優秀領導總會比別人快一步。

案例

面對這次新冠疫情,阿里的反應就非常快。發現疫情後馬上開展各類支援,從「道」上就得了民心,贏得了內外部客戶的尊重,也讓員工對公司更有歸屬感,極大調動了他們在這場戰役中的積極性。

在戰略和業務層面,阿里巴巴的B2B、淘寶和天貓開始搜尋全球醫療物資,菜鳥投入全球配送資源,盒馬啟動菜籃子民生保障行動……其中,釘釘的成績更是有目共睹,遠程辦公、在線直播、學習打卡等都快人一步。

這場戰役的背後,是釘釘工程師團隊的日夜努力,很多人看到的是釘釘的下載量突然升到APP排行榜第一名,但他們沒看到的是,短短一周,釘釘工程師團隊已經將這個APP升級了幾十個版本。在這種關鍵時刻,釘釘想到的是能為國家和客戶做點什麼。

此外,我們也要知道,有時,危機也是一種機遇。比如,有些產業鏈明明已經是企業的雞肋了,但形勢好的時候我們可能沒有捨棄。目前這種形勢,恰恰給了大家一個毫不猶豫做決定的機會。砍掉雞肋產業,最大限度保障現金流,為企業轉型升級做好準備。

作為企業的領導,任何時候我們都要抱著必勝的信念、樂觀的精神,但是要做最壞的打算。

那麼,我們怎樣在這次疫情中用好團隊的力量,化危為機呢?

選擇相信,相信相信的力量。

很多公司在這個時間都選擇讓員工在家辦公。相信很多領導對員工在家工作的狀態其實是不放心的,這個時候,我想和各位領導說,請選擇相信,我們要相信相信的力量。潛台詞是:你不放心也沒辦法,不如選擇放心。

道家有句話叫作「見山是山,見水是水」。做管理其實很簡單,主要就是換位思考,懂人心,通人性。

我們問一下自己,在家辦公時,老闆選擇相信我們時,我們的工作自覺性比較高,還是老闆擔心監督我們時,我們的工作自覺性比較高?我相信大部分人會說前者。

別人越相信我們,我們會越自覺。這就是人性。

2003年非典,阿里巴巴400多名員工在家隔離的時候,馬老師(馬雲)選擇了相信。自始至終,他都沒有和大家強調要如何在家保持工作狀態,而是給了大家信念,激發了所有人的「大我」。非典隔離期間,阿里的業績非但沒有下滑,還提高了50%多。

讓每一個人都被需要,用好團隊的力量。

以前在阿里組建團隊的時候,領導者通常會給每個人安排一個民間職務,比如某某是團隊的激情王子,某某是團隊的過程委員,某某是團隊的紀律委員……當團隊中每個人都有民間職務的時候,他會覺得這個團隊我有份,慢慢就借假修真了,這樣團隊就不再是領導一個人的。

大家可以看一下,當團隊中每個人越被需要的時候,他們就越有主人翁意識。我們也可以回憶一下,有些人總是游離在團隊之外,看起來沒啥責任心,也沒啥榮譽感,因為很多時候大家在討論商量時,都沒有叫他,那他自然覺得這個團隊沒他什麼事。

讓團隊成員共同看見關鍵行動,點亮同事心中的那盞燈。

我們經常問一個問題:「90後該怎麼帶?」

阿里員工現在的平均年齡是28周歲,如果大家跟阿里的小二打過交道的話,應該能清晰感受到,這些小二工作非常努力。阿里是怎樣做的?秘訣就是共同看見關鍵行動。

阿里的領導在做任何事情的時候,都會告知員工,這件事情我們為什麼要這樣做,阿里的長期戰略、短期戰略是什麼,他們在公司整個戰略大局中起到什麼樣的關鍵作用的。一旦他們清楚知道自己的作用,做事就會更有積極性,並且更願意做正確的事。

對抗疫情也是一樣,很多公司看起來是一群人在努力,但不少領導仍感覺自己在孤軍奮戰。這時,不要怨別人,是我們自己在做「下軍之將」或「中軍之將」。員工工作能不能自覺,自驅力強不強,取決於領導者能否把他們的主人翁意識給調動起來。

學會虛事實做、實事虛做、借假修真,抓住這場機遇,塑造企業文化。

作為領導者,要抓住每一次機遇,變危為機。

在這次疫情中,沒有哪個企業會成為真正的贏家,但有一個機會是所有領導都能抓住的,那就是以戰養兵,提煉和塑造團隊文化、凝聚企業人心的機會。

還是那句話,「人心齊,泰山移」,當整個團隊的人上下同力,何愁困難過不去,目標拿不下?

企業文化是虛的東西,我們要用實的活動、行為讓虛的東西顯現出來。當人心凝聚了,你會發現這些虛的東西會反過來推動實的結果。

打造團隊文化有一個公式。

  • 第一步是建立信任感。比如在做團建時,會聊一些生活上的事,會對一些實事發表看法,這些其實都能讓團隊成員增進了解,讓大家知道,原來這個人做過這樣的事,我的領導是什麼樣的人。

  • 團隊成員之間有了了解以後,第二步就要開始做連結,用制度約束,用活動、儀式感,讓團隊在行為上有一些默契。

  • 當我們的行為有了默契以後,第三步是學會提煉。大家一定要知道,團隊文化是需要提煉的。當我們做了提煉以後,行為層面的默契就變成了認知層面的默契。

有了認知層面的默契以後,再經常去復盤,通過一些活動,借假修真,慢慢地,團隊成員就有了心靈默契。當我們有了心靈默契以後,團隊文化就出來了。

最後的話最後,再回顧一下,非常時期企業立刻要做的兩件事情:

第一件事,領導者在打任何戰役時,一定要先蹲下來,保護好自己,給自己一個暫停時間,按「道、天、地、將、法」的思路,釐清目標。

第二件事,當領導者思考清晰後,一定要快速反應,善於抓住機遇,把危機,變成提煉和塑造團隊文化、凝聚人心的契機。

以電影《肖申克的救贖》中的一句話做結尾:「這個世界穿透一切高牆的東西就在我們的內心,那就是我們的希望。」

本文來源於商業評論(ID:shangyepinglun)。文章僅代表作者個人觀點,不代表「培訓雜誌」立場。投稿請聯繫:editor@trainingmag.com.cn

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